— Но это же невозможно! — восклицает Гейл.

— Если ты веришь в то, что это невозможно, тогда это действительно невозможно, — сухо отвечает Скотт. — Значит, мы возвращаемся к первому варианту.

— Скотт, будь благоразумен, — умоляет Гейл. — Нам и так будет непросто продавать на пятьсот миллионов в квартал, а ты предлагаешь пообещать им еще больше.

— Да, Гейл. Именно это я и предлагаю. У нас ничего не получится, если мы будем заниматься бизнесом так же, как и раньше. Если мы выбираем путь роста, то мы должны принять абсолютно другие стратегию и тактику. Мы должны измениться.

— Как именно? — нетерпеливо перебивает Гейл. Скотт убежденно отвечает:

— Мы должны переключиться с продажи информационных технологий на продажу выгоды для клиента.

Его ответ Гейл не удивляет. В течение последних трех месяцев эта идея витала в воздухе. До настоящего времени Гейл отказывалась даже думать об этом. Теперь она понимает, что перспектива застоя ей не нравится еще больше. Но идея с выгодой ей все равное не по душе.

— Продавать выгоду — это просто красивая фраза, — категорично заявляет Гейл. — Ты можешь объяснить мне, в чем, собственно, суть?

— Мы сами только сейчас начали понимать, о чем речь, — отвечает Скотт. — На этом этапе мы только знаем, с чего начинать и где искать новые ответы… — затем добавляет: — Хотелось бы больше времени, чтобы во всем разобраться, но ситуация такова, что нам нужно принимать решение сейчас. Однако интуиция подсказывает мне, что если мы сосредоточим внимание на выгоде для клиента, это позволит «БиДжиСофт» вырасти и стать раз в десять больше, чем сегодня.

Обеспечение продаж — это работа Гейл, и для этого ей нужно гораздо больше, чем просто интуитивные ожидания.

— С чего ты предлагаешь начать? И почему ты считаешь, что мы сможем столько продать? — спрашивает она.

— В прошлом квартале у нас появился солидный плацдарм, — отвечает Скотт. — Я надеюсь, его будет достаточно для дальнейших боевых действий. Мэгги, не расскажешь нам о последних событиях в «Пирко»? Только, будь добра, подробно.

— Я хочу сразу подчеркнуть, — говорит Мэгги, — что внедрение в «Пирко» проходило в идеальных условиях. Мы не можем рассчитывать на такие же чудесные условия в других компаниях. Как вам известно, этот проект благословил СЕО, а один из руководителей подразделений вообще видел в нем свое единственное спасение. Внедрение возглавили директора заводов, которые лично организовали обучение персонала. И все это делалось под сильным давлением обстоятельств — им нужны были результаты в кратчайшие сроки. Они должны были обеспечить необходимый рост продаж до конца года.

Ленни шутливо замечает:

— Ничто так не фокусирует внимание людей, как осознание того, что тебя повесят на следующее утро.

— Золотые слова, — с улыбкой говорит Мэгги. — Сотрудничали все, сопротивление было минимальным. На самом деле, сопротивления я вообще не заметила. А ты, Ленни? Ты ездил к ним как минимум раз в неделю.

— Я тоже не видел никакого сопротивления, — подтверждает Ленни. — Наоборот, у меня сложилось впечатление, что все были заряжены энтузиазмом. На мой взгляд, у них отлично получилось включить всех в работу.

— Вы начали работать сразу со всеми заводами? — спрашивает Гейл.

— Нет, — отвечает Мэгги. — Мы начали с тех двух, что занимались новой продуктовой линией. Им как раз не хватало мощности.

— Сколько времени ушло на установку нашего нового модуля MRP?

— В этом-то вся прелесть! Они точно знали, что им было нужно от нашей системы. И они не заставляли систему делать то, что раньше делали их старые системы. Трудно поверить, но первые графики уже через две недели после начала внедрения, и они сразу же начинали им следовать. Ленни, по-моему, у тебя возникли какие-то сложности с управлением буферами, но уже через неделю и этот модуль был в работе.

— Нам пришлось многое добавить, — комментирует Ленни. — У них оказалось много такого, что мы не учли, когда писали код. Но это было несложно. На самом деле это было даже здорово. Я давно уже не работал над программой, в которой все было бы настолько разумно. Нам не пришлось усложнять систему из- за каких-то безумных требований. В каждом конкретном случае всем было очевидно, что нужно сделать. Я думаю, такая исключительная ясность появилась из-за того, что все было подчинено одной цели, то есть достижению реальных результатов.

— Согласна, — говорит Мэгги. — За все время работы я еще ни разу не видела такого сфокусированного и быстрого внедрения.

— А что вы удивляетесь? — спрашивает Гейл. — Если я не ошибаюсь, к тому времени, как вы начали этот проект, у них уже была установлена система «БиДжиСофт». Так что это было не полноценное внедрение, а лишь доведение до ума того, что было.

— Нет, Гейл, — поправляет ее Мэгги. — Как тебе известно, мы начинаем внедрение ERP с финансовых модулей, а заканчиваем модулем MRP. На этих заводах, а, по сути, почти на всех заводах «Пирко», мы к тому времени до MRP даже не дошли. Ты сама знаешь, сколько времени уходит на его внедрение. Сколько бы нас не уверяли, что данные точные, на деле все оказывается наоборот, и нам приходится долго и скрупулезно разгребать этот бардак.