Сила совместного доступа не ограничивается лишь интеллектуальной собственностью. Точно так же можно вести речь о компьютерных мощностях, ширине канала связи с Интернетом, контенте или научном знании. К примеру, распределение на равных компьютерных мощностей ставит на колени телекоммуникационный бизнес. Как говорит руководитель и один из основателей компании Skype Никлас Зеннстром, [38] «идея взимать плату за телефонные звонки принадлежит ушедшему веку». Программный продукт его компании использует компьютерные ресурсы участников системы, позволяя им бесплатно общаться друг с другом через Интернет. В результате получается самостоятельная и устойчивая система, которая не требует централизованного инвестирования, — нужна всего лишь готовность участников делиться своими ресурсами.

Похоже, что у Skype нет заметных ограничений в развитии. Эта компания, зарегистрированная в Люксембурге, за два года прошла путь от 100 тысяч до 100 миллионов зарегистрированных пользователей и в сентябре 2005 года была приобретена eBay за 2,6 миллиарда долларов. Когда Майкл Пауэлл, [39] занимавший в своё время пост председателя Федеральной комиссии по коммуникациям США, [40] в первый раз воспользовался программой Skype, то пришёл к следующему заключению: «Всё кончено. Теперь мир изменится, и это неотвратимо».

Представьте себе жизнь на Галапагосских островах. Их изоляция от внешнего мира привела к тому, что на них появилось большое разнообразие видов, многие из которых отсутствуют в каком-либо другом месте на Земле. Каждый из этих видов уникальным образом привязан к собственной среде обитания. Теперь представьте себе, что произошло бы, если бы там появилось некое телепортационное устройство, позволяющее различным видам спокойно и легко перемещаться между разными островами. Разумеется, эти острова изменились бы до неузнаваемости.

Этот вымышленный эксперимент демонстрирует последствия новой эры глобализации. Барьеры между Галапагосскими островами и континентом являются аналогиями географических и экономических барьеров, разделяющих компании или нации. Как только барьер исчезнет, в бизнес-стратегиях, структуре предприятий, конкурентном окружении и глобальном общественном и политическом порядке обязательно произойдут изменения.

Книга Томаса Фридмана «Плоский мир. Краткая история XXI века» [41] многим открыла глаза на важность новой глобализации. Однако скорость изменений и глубина последствий глобализации, её влияние на инновации и создание ценности пока ещё не поняты до конца. В последние двадцать лет мы наблюдали, как становятся либеральными экономики Китая и Индии, как разваливается Советский Союз и как начинается первая стадия мировой революции в сфере информационных технологий. Следующие двадцать лет глобализации позволят усилить мировой экономический рост, поднимут стандарты жизни и существенно увеличат степень мировой взаимозависимости. В то же время, практически ничто не сможет сохранить статус-кво — мир ожидают огромные экономические, культурные и политические потрясения. [42]

На экономическом фронте произойдет дальнейшая интеграция национальных экономик в единый безграничный мир, а быстрый и яростным рост новых титанов — Китая, Индии и Южной Кореи — будет способствовать расширению и сглаживанию игрового поля. Объём мировой рабочей силы уже увеличивается за счёт 2 миллиардов жителей Азии и Восточной Европы. И хотя развитые страны продолжают беспокоиться о всё возрастающем уровне взаимозависимости, основной рост населения и потребительского спроса будет происходить в развивающихся на сегодняшний день странах — в особенности в Китае, Индии и Индонезии.

Новая глобализация вызвана (и в свою очередь, сама вызывает) изменениями в понятии сотрудничества и способах, которыми фирмы реализуют свои способности к инновациям и производству. Оставаться конкурентоспособным на глобальном уровне означает внимательно изучать, как развивается бизнес во всём мире и иметь возможность привлечь ещё большее количество талантливых сотрудников. Глобальные альянсы, огромные рынки труда и сообщества равных обеспечат доступ к новым рынкам, идеям и технологиям. Управление людьми и интеллектуальными активами будет проводиться, минуя культурные отличия, привычные стереотипы и организационные границы. Компаниям, стремящимся к выигрышу, придётся познать весь мир, его рынки, технологии и народы. Те, кто не смогут этого сделать, быстро обнаружат свою ущербность, неспособность соревноваться в деловом мире, который попросту невозможно подогнать под стандарты сегодняшнего дня.

Чтобы действовать правильно, недостаточно мыслить глобально (это уже превратилось в заклинание) — необходимо глобально действовать. Линейные «полевые» менеджеры осознают, что глобальные действия являются настоящим вызовом для существующих операционных процедур компаний, особенно в организациях, где в такого рода процедурах можно утонуть. Как говорит Ральф Жигенда, [43] директор General Motors по информационным технологиям, «большинство крупных компаний являются многонациональными, но не глобальными — именно это становится для нас всё более важной проблемой».

Жигенда описывает, как развивалась GM, состоящая в наше время из группы отдельных компаний. У каждого основного брэнда, включая Cadillac, Oldsmobile и Buick, был собственный персонал, свои процедуры и вопросы для обсуждения. Уровень координации между ними оставался крайне низким. Они могли спрятаться от дождя под одним зонтом, но общего между ними было не больше, чем у группы людей, стоящих на уличном переходе в Нью-Йорке.

Как и многие другие мультинациональные компании, GM также делилась по географическому принципу. У региональных дивизионов были право и полномочия развивать, производить и распределять автомобили в соответствии с местными потребностями, причём снабжение могло идти через местных поставщиков в каждой стране. Для GM в целом такая федеративная структура была затратной и достаточно инертной, так как в каждом дивизионе обязательно присутствовали подразделения, отвечавшие за каждый этап процесса — от производства до работы с сотрудниками. По мнению Боба Лутца, [44] вице-президента по глобальному производственному развитию, дублирование усилий ежегодно обходилось компании в миллиарды долларов и не позволяло ей привести в норму ни размер, ни масштаб своих операций.