Впрочем, даже те компании, которые собираются получать доходы от проводимых исследований, зачастую не обладают достаточно эффективной организацией для управления такой деятельностью. Чаще всего подобная деятельность передаётся под контроль юридических служб, а следовательно, деятельность по предоставлению лицензий становится не проективной, а реактивной.

Однако некоторая запущенность процесса с точки зрения продающей стороны сопровождается настоящим столбняком со стороны покупающей. Причём это состояние дел сохраняется десятилетиями практически в неизменном виде. Научно-исследовательские отделы ориентированы на то, чтобы изобретать самостоятельно, а не приобретать идеи на стороне. «Попросите любого учёного решить проблему, — говорит Альф Бингем, — и он вам ответит: да, я решу эту проблему и решу её самостоятельно».

Подобное высокомерие объясняет, почему многие компании столь медленно движутся в сторону приобретения инновационных решений извне. «Мы привыкли считать, что сами способны изобрести что угодно в любой сфере», — говорит Роберт Хирш [151] из DuPont, комментируя такой привычный подход исследователей к решению проблем. Однако ситуация в DuPont постепенно изменяется. Высшее руководство компании начинает понимать, что DuPont не может и не должна делать всё самостоятельно. «Это — вопрос скорости и издержек, — говорит Хирш. — Вы можете попросту купить требуемые знания на стороне, и это обойдётся вам дешевле». [152]

Тем не менее такие культурные изменения представляют собой скорее Попытки закрасить новой краской старые обои, вместо того чтобы сломать стены и перестроить по-новому весь дом. Как объясняет Альф Бингем, «Требуется немало усилий, чтобы поверить в то, что вы можете достичь cвоих целей, полагаясь при этом на сторонних учёных и их способности Решать проблемы. Большинство представителей крупных компаний пока не готовы подписаться под этой идеей». И действительно, наше исследование демонстрирует, что менеджеры чувствуют себя комфортно при смене игроков (то есть, привлекая аутсорсинг), особенно в случае явной экономической выгоды. Однако им не столь удобно менять всю модель научно-исследовательской деятельности.

Компании, желающие перейти к другим правилам игры и начать работу с открытыми инновациями, должны качественно изменить свой подход, а не заниматься постепенными преобразованиями. Роль исследовательских подразделений больших компаний должна заключаться в том, чтобы осознать, какие вопросы являются по-настоящему важными, и интегрировать отдельные части для достижения конечного результата. Основная исследовательская работа должна проводиться в научных сетях, фирмы же должны решать вопросы оперативного управления бизнесом и ресурсами.

Настоящая ценность для компаний заключается в способности организовать гибкие неструктурированные инновационные сети с тем, чтобы направить непрогнозируемые открытия и научный прогресс в нужное русло. С помощью гибких и распределённых сетей, использующих человеческий капитал, таких как InnoCentive, становится гораздо проще провести работу над проектом с привлечением гибких команд, которые лишь на время объединяют свои интеллектуальные, финансовые и физические ресурсы для выведения продуктов и услуг на рынок. В этих случаях для развития такого типа эфемерного капитализма вряд ли нужна какая-либо корпоративная форма.

В краткосрочной перспективе критически важным фактором становятся тип лидерства и степень готовности руководителей к предоставлению персонала, стимулов и организационной структуры. «Усилия по созданию открытых инноваций могут запросто умереть, — говорит Штерн, — только из-за того, что какой-нибудь руководитель компании скажет: "Я дам вам двух людей и бюджет в 10 тысяч долларов, но за это я хочу, чтобы в течение первого года было заключено десять сделок". Скорее всего, эта модель не сработает. Для того чтобы эти инициативы созрели, требуется время».

Ларри Хьюстон из P&G напоминает нам, что никакая охота за идеями вне компании не принесёт своих плодов, если в процесс не вовлечена вся компания. По его мнению, «любая внешняя идея, процесс развития которой мы начинаем, требует поддержки научно-исследовательских подразделений, производства, маркетинговых аналитиков и других специалистов по маркетингу». Более того, в идеале необходима поддержка верхов компании и её высшего руководителя.

Другим важным элементом рецепта успеха является создание достаточных стимулов. Большинство компаний вознаграждают научных и технических специалистов за создание идей, защищаемых патентами. За работу по поиску и получению новых идей с внешнего рынка необходимо вознаграждать и других сотрудников компании. Если система вознаграждения отражает способность сотрудников к быстрому выводу на рынок создаваемых продуктов, то в результате пропадает различие между тем, созданы ли идеи внутри самой компании, либо получены извне.

Когда речь заходит о получении прибыли от ранее недозагруженных активов, компаниям свойственно помещать доходы от такой деятельности в общий котёл. Однако стимулирование к участию будет более сильным, если результаты такого участия отразятся в отчётности самих групп, участвующих в работе. Увидев, что доходы от предоставления лицензий делают более привлекательным их собственный отчёт о прибылях и убытках, руководители предприятий изо всех сил постараются сломать любые преграды, препятствующие их участию в процессе.