И он не исключение. Если говорить честно, то, оглядываясь назад, я и сам думаю: а было ли случайностью то, что в годы, предшествовавшие кризису модулей памяти, годы, когда было уже заметно, что тучи сгущаются, я посвящал так много времени работе над книгой? И, написав эти строки, я подумал: а от каких туч я прячусь сейчас? Возможно, я узнаю это через несколько лет.

Но давайте вернемся к приобретениям – моему любимому примеру. Если я заключаю многомиллиардную сделку приобретения, мое внимание должно быть поглощено всеми связанными с этим вопросом решениями. Я буду работать так много и так быстро, что сделка станет казаться гораздо более важной, чем проблемы, которые я должен решать в ходе обычной работы в компании. Так я создам бесконечную утечку собственного внимания. Каждое утро, глядя в зеркало, я буду оправдываться: «У меня нет времени на такие обыденные вопросы, как постепенное падение объемов наших продаж. Сегодня вечером у меня важная встреча с консультантом по инвестициям». В данной ситуации мое невнимание к каждодневным деталям вполне объяснимо и даже заслуживает уважения: подготовка сделки по приобретению идет полным ходом и полностью отрывает меня от того, с чем я не могу справиться. Интересно, в какой мере приобретение киностудий японскими электронными компаниями объясняется необходимостью для высшего руководства отвлечься от более трудных и насущных проблем, например длительного спада деловой активности в их основном бизнесе?

Вышесказанное относится не только к плохим руководителям. Хорошие руководители тоже иногда прячутся в своих эмоциях. Однако они, в конце концов, приходят к стадии принятия и действия. Плохие же руководители не способны на это, и их увольняют. Люди, которые приходят на их место, не всегда более одаренные, но они не связаны эмоционально с предыдущей стратегией.

И это главное. Смена глав корпораций гораздо чаще связана с необходимостью ввести в руководство кого-то, кто не участвовал в создании прошлого, чем с желанием найти лучшего управляющего или лучшего руководителя. [65]

Руководители добились своего положения, потому что хорошо умели делать свое дело. И со временем они научились руководить с помощью своих сильных сторон. Поэтому не удивительно, что они продолжают реализовывать те же стратегические и тактические меры, которые работали на них на протяжении всей их карьеры, особенно в период «чемпионства».

Я называю этот феномен инерцией успеха. Он очень опасен и может усилить отрицание.

Когда ситуация меняется настолько, что старые навыки и сильные стороны оказываются бесполезными, мы начинаем почти инстинктивно цепляться за прошлое. Мы не хотим признавать перемены вокруг нас, как ребенок, которому не нравится то, что он видит. Подобно тому, как он закрывает глаза и считает до ста, думая, что то, что его раздражало, исчезнет, мы тоже закрываем глаза и стараемся больше работать, ставя привычные задачи или используя старые навыки и надеясь, что на счет 100 все неприятности закончатся. В такие моменты часто можно услышать фразу: «Дайте нам еще немного времени».

Когда мы начинаем реагировать, возможно слишком поздно, мы сталкиваемся с другим эмоциональным препятствием: осознанным и откровенным признанием масштабов проблемы, с которой мы боремся. Даже когда наши действия уже начинают свидетельствовать о процессе приспособления к новой ситуации, мы все еще решаем задачу четкого описания этих действий. Вспомните историю о том, как компания Intel выходила из бизнеса модулей памяти. В течение некоторого времени мы регулировали распределение кремниевых пластин, однако, когда меня в категоричной форме спросили о наших планах, я с трудом смог их внятно изложить.

Я много раз видел, как другие компании в разгар борьбы со стратегически переломным моментом попадали в ту же ловушку – когда говорится одно, а делается другое. Я называю это расхождение слов с действиями стратегическим диссонансом. Это один из верных признаков того, что компания борется со стратегически переломным моментом.

Почему стратегический диссонанс неизбежен? Что является его причиной? Процесс адаптации к изменениям начинается с сотрудников, которые каждый день на своем рабочем месте приспосабливаются к новым внешним силам. Специалисты компании Intel, ответственные за планирование производства, перевели кремниевые пластины с модулей памяти на микропроцессоры, потому что последние были более выгодными. В то же время мы, высшие руководители, попали в ловушку инерции нашего предыдущего успеха. Ведь мы выросли как компания модулей памяти: именно это мы умели хорошо делать, и это сформировало наше восприятие самих себя. Поэтому, пока сотрудники и менеджеры среднего звена производили на передовой стратегические действия, свидетельствующие об одном, высшее руководство все еще делало заявления о стратегии на высшем уровне, которые говорили совершенно другое.

Что свидетельствует о возникновении стратегического диссонанса?

Признаки стратегического диссонанса обычно появляются, когда высшее руководство предоставляет менеджерам среднего звена и продавцам возможность вести свободную дискуссию, причем в атмосфере, позволяющей идти на открытую конфронтацию. Именно так мы работаем в Intel. Иногда, когда я сталкиваюсь с такими группами и с такими проблемами, мне кажется нелепым отстаивать точку зрения корпорации перед людьми, задающими специфические вопросы и достаточно сведущими в своей области. Часто такие вопросы задаются уже после того, как меня спросили о нашей стратегии в отношении конкретной продукции, покупателей или технологии. После того как я даю хорошо отрепетированный ответ, следует вопрос, начинающийся примерно так: «А как насчет?…» или «Значит ли это, что?…»

Подобные вопросы обычно являются попыткой выяснить, что в действительности стоит за общим ответом, который я только что дал. Откровенно говоря, они могут быть вызваны тем, что я не слишком ясно выразился. Но с другой стороны, они могут возникнуть из-за растущего диссонанса между моим «избитым» ответом и меняющейся реальностью. Если дело в последнем, то это может оказаться первым сигналом стратегического диссонанса. Это заставляет меня сказать самому себе: «Эй, Гроув, прислушайся, что-то здесь не так».

Стратегический диссонанс – это автоматическая реакция на стратегически переломный момент, поэтому искать нужно именно его. Если люди в компании начинают задаваться вопросами вроде: «Как же мы можем говорить одно, если мы делаем совсем другое?», – это в большей мере, чем что-либо другое, подсказывает, что стратегически переломный момент может вот-вот настать.

Хотя диссонанс между тем, что делает компания, и тем, что говорят менеджеры, вполне понятен, он сопровождается совершенно непродуктивной и весьма удручающей фазой. Растущий дискомфорт, вызванный стратегическим диссонансом, создает недоумение и неуверенность даже в лучших умах. Вы понимаете, что произошло что-то важное, что-то изменилось, – но вы не знаете, насколько это действительно важно, и не знаете, как на это реагировать.