За семьдесят пять дней Горз сумел поставить компанию на ноги и вернуть ее в ряды рентабельных компаний. Многое из предпринятого им совпадает с тем, о чем мы говорили в этой главе. Он созвал общее собрание, обеспечив членам организации возможность для конструктивного диалога, и начал работать над построением открытой корпоративной культуры. Он обнаружил, что в компании не принято выражать сомнение в обоснованности тех или иных идей, а принятию решений не предшествует достаточное предварительное обсуждение, - и начал поощрять людей к тому, чтобы они высказывали разные точки зрения, одновременно развивая в них и чувство ответственности. Очень важно уравновесить две эти составляющие: приветствуя любые проявления инициативы, давать людям понять, что от них ожидают эффективной работы.

В конечном счете, одна из важнейших задач любого руководителя - превращение подвластной ему компании в самообучающуюся организацию. Анализируя промахи и провалы, мы учимся не только тому, как не нужно поступать, но и тому, как поступать необходимо. Секрет успеха разумных руководителей в том, чтобы учиться на чужих ошибках, выясняя глубинные причины неудач и запоминая предупредительные сигналы, и создавать организации, открытость и восприимчивость которых позволяет им признавать свои собственные ошибки и делать из них правильные выводы.

Какие уроки извлекли компании, истории которых были рассказаны в этой книге, из своих ошибок? В действительности у многих из них просто не было возможности извлекать какие-либо уроки. Некоторые закончили свой путь банкротами и навсегда покинули этот мир; среди них - Webvan, PowerAgent, Barings Bank и, по всей видимости, Enron. Некоторые - например, General Magic– находятся на расстоянии одного шага от этой черты. Несколько компаний перешли в собственность конкурентов (Rubbermaid приобретена компанией Newell; Boston Market стала частью McDonalds; Quaker была куплена корпорацией PepsiCo), останки других были выкуплены после разорения, как это сделала Fashion.com с Boo.com. Ставшая причиной многочисленных бедствий Quaker Oats фирма Snapple прекрасно чувствует себя под крылом Cadbury Schweppes, куда она попала после удачной реанимации, которую осуществила компания Triarc (26).

Часть компаний пережили процедуру банкротства, но превратились в бледные тени самое себя; к таковым, в частности, относятся Wang Labs, Schwinn и eToys. Страховой гигант Conseco и тяжеловесы телекоммуникационного рынка Adelphia и WorldCom наверняка сумеют возродиться и вернутся на игровое поле в качестве новых экономических субъектов, хотя нельзя не пожалеть, что лишь разорение избавило их от «упертости» и безответственного подхода к управлению. Так или иначе, все оставшиеся в живых компании избавились от руководителей, которые ввергли их в пучину бед и несчастий, и доверили свою судьбу другим людям.

Три компании из числа упоминаемых в этой книге оказались втянуты в схватку с лидерами своей отрасли, и ни одна из них не добилась в этом единоборстве сколько-нибудь значительных успехов. Cabletron так и не сумела в 90-е годы догнать Cisco, после чего решила обратиться к полярно противоположной стратегии: она разделилась на несколько самостоятельных компаний, каждая из которых сфокусировала внимание на узком сегменте рынка. Знаете, что роднит всех их со старой Cabletron? – Им по-прежнему приходится отчаянно бороться за свою жизнь. Advanced Micro Devices продолжает сражаться с Intel и не сходит с дистанции в значительной степени благодаря тому, что ее отсутствие сделает Intel практически единоличным хозяином соответствующего рынка. А такая перспектива вовсе не вызывает восторга у производителей ПК и федеральных регулирующих органов, да и у самой Intel, по всей видимости, тоже. Encyclopedia Britannica, оправившаяся после полуобморочного состояния 90-х, в полной мере почувствовала, как непросто быть компанией, основным конкурентом которой является Microsoft. Компакт-диски Britannica намного отстают от выпускаемой Microsoft энциклопедии Encarta и по популярности, и по качеству.

Некоторым организациям серьезные ошибки не нанесли невосполнимого ущерба. Бельгийский скандал стал для столь влиятельной торговой марки, как Coca-Cola, лишь кратковременной помехой на радаре. Marks & Spencer пришла в себя после потрясений конца 90-х, сменила высший руководящий состав и стремительно пошла в гору. Компания Того, которая занимается производством снегоуборочной техники и родственных товаров, столкнулась с большими трудностями в 80-е годы, забыв о том, что снегоуборочные машины продаются только тогда, когда есть снег. Теперь все неприятности позади, и компания процветает под руководством бессменного генерального директора Кендрика Мелроуза.

Приблизительно то же самое можно сказать и о Bankers Trust, Food Lion, RJ Reynolds (помните проект Project Spa, о котором мы рассказывали в главе 9?), Sony и Firestone, которым удалось проглотить свои убытки и продолжить движение вперед. Не будем только забывать, что большинство из этих компаний потеряли сотни миллионов или даже миллиарды долларов.

Так, миллиардов долларов лишилась Samsung Motors, которая в течение пяти лет пыталась превратить в доходный бизнес страсть своего президента Кун-Хи Ли к автомобилям и в конце концов была ликвидирована. В целом же корпорация Samsung чувствует себя как нельзя лучше и активно старается потеснить Sony на мировом рынке. Вопрос о том, как Samsung будет решать проблему профессионального управления в условиях классического корейского «чебола», пока остается открытым.

Johnson & Johnson понадобилось несколько лет, чтобы вернуть себе долю рынка, которую она потеряла, когда компании Guidant, Medtronic и Boston Scientific предложили кардиологам стенты второго поколения. В настоящий момент, как мы уже говорили в главе 3, J&J готовится представить потребителям принципиально новый, выделяющий лекарственные вещества стент. Очень скоро кардиологи, медицинские центры (и инвесторы!) смогут увидеть, чему научила компанию пережитая ею катастрофа.