Очень часто во вчерашний ответ превращаются хорошо спроектированные и качественно изготовленные товары. Когда-то они эффективно удовлетворяли потребности покупателей, но со временем перестали пользоваться спросом. Как правило, чувство гордости, которое производитель испытывает за свой товар, мешает ему заметить, что потребители все явственнее проявляют интерес к другому типу продукта. Schwinn цеплялась за вчерашний ответ, когда упорно продолжала выпускать классические велосипеды, игнорируя возрастающую популярность горных велосипедов, а также велосипедов для фристайла и кросса. Motorola совершала ту же ошибку, когда разрабатывала суперсовершенные аналоговые телефоны, в то время как потребителям были нужны цифровые. Компании, которые не желают расставаться со вчерашним ответом, нередко являются владельцами знаменитых торговых марок и уделяют много внимания совершенствованию своего продукта - и тем труднее им бывает понять, что они совершенно утратили представление о том, чего ждут от них их клиенты.

Даже когда компания понимает, чего ждут от нее потребители, она может серьезно подорвать свои позиции, если попытается применить для удовлетворения имеющегося спроса вчерашние ответы. Это особенно очевидно (по крайней мере, при ретроспективном анализе) в тех случаях, когда проблема связана с наступлением новых технологий. Яркий пример - трудности крупных американских сталепроизводителей, которые продолжали использовать гигантские прокатные станы и после появления компактных мини-заводов. В этой ситуации единственным условием их выживания стали огромные субсидии, получаемые в форме различных льгот, а также протекционистские тарифы. Тот, кто полагается на технологии вчерашнего дня и не хочет замечать, что весь мир уже продвинулся вперед, сам подписывает свой смертный приговор. Впрочем, вчерашним ответом является любая деловая практика, которая уступает более новым методикам в способности качественно и с наименьшими затратами удовлетворять запросы потребителей.

Вчерашний ответ помешал Boston Red Sox оправдать ожидания ее болельщиков. Руководители клуба справедливо полагали, что поклонники Red Sox хотят, чтобы любимая команда демонстрировала красивый бейсбол и побеждала своих соперников. Заблуждались они в другом: им казалось, что для выполнения этой задачи клубу вовсе не нужны спортсмены афроамериканского происхождения. На протяжении многих лет соперники Boston Red Sox искали и находили талантливых афроамериканцев, которые повышали качество игры бейсбольных команд, и только бостонский клуб хранил верность вчерашнему ответу, теряя очки, болельщиков и деньги.

Не меньшей убойной силой обладает вчерашний ответ и тогда, когда он применяется в сфере ведения переговоров. Самая распространенная ошибка такого рода - нежелание замечать, что изменение рыночных условий привело к изменению рыночной позиции конкретной компании. Руководители продолжают говорить себе: «Они так нуждаются в нас, что им ничего не остается, кроме как согласиться с нашими требованиями».

В этой связи нельзя не вспомнить о том, что произошло с компанией Britannica. Вступив в переговоры с производителями компьютерных программ, руководители Britannica воспользовались вчерашним ответом и в результате уничтожили большую часть стоимости компании. Появление компакт-дисков, мощных накопителей на жестких дисках, Интернета давало возможность значительно облегчить поиск и передачу справочной информации и сделать ее более доступной. Миллионы людей, у которых не было средств на покупку дорогостоящей бумажной энциклопедии, с удовольствием заплатили бы умеренную сумму за ее электронный вариант. Таким образом, Britannica располагала бесценным достоянием, однако для того, чтобы реализовать свой потенциал, ей нужно было согласиться на получение небольшого процента с огромного объема продаж. Это хорошо понимали Microsoft и другие солидные компании, которые были заинтересованы в разработке электронной версии знаменитой энциклопедии. Между тем Britannica дала на их предложения вчерашний ответ, пребывая в уверенности, что лучшая стратегия в любом случае - это получение львиной доли прибылей от продажи дорогостоящего продукта. Переговоры закончились неудачей. Britannica выпустила компакт-диск самостоятельно и установила на него такую высокую цену, что покупатели проигнорировали новинку. Интернет и компакт-диски стали необъемлемой частью нашей жизни, a Britannica все еще пытается выйти на рынок с продуктом, который мог бы конкурировать с выпущенной Microsoft энциклопедией под названием Encarta и подобными товарами других производителей.

Руководители, которые полагаются на свой несколько устаревший опыт, когда речь идет о товарном ассортименте, очень часто используют вчерашние ответы и во время переговоров. Компания Schwinn считала, что безграничная преданность потребителей обеспечит ей контроль над поставщиками, среди которых были Giant Bicycle и СВС. Schwinn не заметила, что в какой-то момент распределение ролей изменилось и ведомым партнером стала она сама. Поставщики предложили рынку более дешевый продукт, который лучше соответствовал требованиям покупателей, таким образом они обошли Schwinn и стали работать напрямую с ее клиентами.

Существующее у руководителя представление о реальности может оказаться ошибочным не только в результате изменений, которые произошли в окружающем мире, но и по причине того, что компания переместилась в новую сферу деятельности, где игра ведется по другим правилам. Когда компания добивается значительных успехов в секторе, не предоставляющем возможностей для дальнейшего роста, она часто пытается применить свои основные компетенции на других рынках, которые на первый взгляд кажутся очень похожими. При этом она не замечает скрытых отличий нового рынка, требующих от нее иного, чем прежде, подхода.

По сути дела, компания вступает в другую игру, даже если сами руководители и не осознают этого факта. Как правило, они считают, что отработанные навыки и схемы станут залогом их успехов и на новом рынке. «Мы прекрасно разбираемся в этом», - уверяют они всех, кто пытается поставить под сомнение правильность их действий. Так, компания Того, выпускавшая газонокосилки, решила включить в свой товарный ассортимент снегоочистители. Идея выглядела вполне логичной: новый продукт предназначался для уже знакомого компании целевого сегмента. Но за кажущейся похожестью - та же сезонность рынка, та же средняя ценовая категория, та же ориентация на домовладельцев - скрывалось простое, но очень существенное отличие. Трава растет постоянно, а снег выпадает не всегда. И вот в совершенно бесснежную зиму Того упорно выпускает снегоочистители. А впереди ее ожидает и вторая бесснежная зима Как позднее признался бывший генеральный директор Того Дэвид МакЛохлин, «мы просто не подумали о том, что такое может случиться» (10).

Иногда компания оказывается на поле другой игры из-за того, что расширяет свою географию и начинает работать в регионах, которые на первый взгляд ничем не отличаются от уже освоенных - но только на первый взгляд. Такое произошло, например, с сетью продуктовых магазинов Food Lion. Пока компания обслуживала клиентов только в юго-восточных районах США, выбранная ею стратегия «низкие издержки - низкая цена» позволяла ей полностью удовлетворять запросы потребителей. Но когда она попыталась открыть свои магазины на юго-западе США, у нее начались проблемы. Обнаружилось, что жители юго-западных штатов ожидают от продуктового магазина богатого ассортимента и высокого уровня обслуживания, обеспечить которые Food Lion была не в состоянии (11). В этой новой игре снижение затрат оказалось не формулой успеха, а формулой поражения.