Мы опирались на систему прямых продаж, осуществляемых нашими представителями в традиционных синих костюмах, которые были отчасти продавцами, а отчасти бизнес- и техническими консультантами. Это был великолепный, и одновременно самый дорогой, способ реализации продукции или услуг. Рынок постепенно отказывался от этой модели и переходил к розничной торговле и заказам по телефону.

В целом задачи, которые нам предстояло взять на себя, далеко выходили за сферу ответственности директоров по информационным технологиям и заставляли нас проникать во все уголки бизнеса, включая и такие, где IBM никогда не работала и не имела надежных связей с покупателями. Еще хуже было то, что основную долю прибыли стали приносить не аппаратные средства, которые все больше превращались в товары широкого потребления, а программное обеспечение (и услуги – сфера, которая только начала формироваться).

Теперь посмотрим, против кого мы играли! Люди, управлявшие компаниями – нашими конкурентами, без сомнения, были представителями нового поколения гиперкапиталистов: Билл Гейтс, Стив Джобе, Ларри Эллисон и Скотт Макнили. Эти люди были «голодными», и они оставались такими, сколько бы богатства ни накапливали. Впечатляло то, как они управляли своими компаниями, привлекали людей, оплачивали их работу; их идеал сотрудников – молодые, энергичные, гибкие, готовые работать круглые сутки. Весь дух Силиконовой долины – со скоростью света на рынок с «довольно хорошей» продукцией – был совершенно чужд IBM.

Даже если оставить конкуренцию в стороне, последствия нашей собственной стратегии вызывали серьезные опасения. Все, что мы до сих пор сделали для объединения IBM (реорганизация на основе отраслевого, а не территориального принципа, объединение маркетинговой службы и изменение системы оплаты труда), было довольно легко достижимо. То, что ждало нас впереди (разработка стратегии для совершенно нового мира и создание новой культуры), было испытанием другого уровня.

Я спрашивал себя: «Как я попал во все это? Можно ли выполнить эту задачу?» Было бы сложно бесстрастно сказать «нет» даже самым близким коллегам. Я отчетливо видел, какими будут оставшиеся четыре года моего контракта. У нас есть шансы для роста. Возможно, мы сможем обогнать и потеснить нескольких конкурентов в некоторых сегментах. Но стать лидером отрасли? Казалось, что это слишком высокая вершина. Поставь я такую цель, мои шансы на провал невероятно выросли бы, это очевидно.

Я все гулял и думал, и тучи начали рассеиваться. Да, эти препятствия пугали, но не за этим ли я пришел сюда? Не это ли сделало задачу более чем интригующей?

Разве игра не стоила свеч? Если бы мы не стремились к лидерству, было бы очевидно одно: компания никогда бы не объединилась, никогда бы не раскрыла своего потенциала. А это было бы позором.

Я вспомнил слова Джима Берка о том, что IBM – это национальное достояние. По сути, Берк был лишь одним из тех, кто говорил об этом. Вскоре после объявления о моем назначении я столкнулся на улице в Манхэттене с Джошуа Ледербергом, исследователем-генетиком и лауреатом Нобелевской премии. Я был знаком с ним по совету директоров Центра по борьбе с раком им. Слоун-Кеттерин. «Ты собираешься в IBM?» – спросил он. Я ответил, что собираюсь. «Это национальное достояние, – сказал он. – Не навреди ему».

Тогда я думал, что такое благоговение было чрезмерным. До того момента в своей карьере я, как правило, работал с бизнесменами, движимыми в основном двумя стимулами: деньгами и властью. И мы жили в один из самых «хулиганских» периодов в истории бизнеса. Когда же я пришел в IBM, я почувствовал, что попал во временную дыру и вернулся назад, в 1950-е гг.

Дело в том, что IBM овладела мной. Я понял, что имели в виду Джим Берк и д-р Ледерберг. Корпорация была важна не только тем, что она делала для потребителей, правительства и университетов, и не только тем, что она изобрела, какими бы впечатляющими и значимыми ни были эти достижения. Она была важна и тем корпоративным поведением, к которому стремилась. Сотрудники IBM устали, были вымотаны и сбиты с толку. Многие спрятались в собственные раковины. Но, несмотря ни на что, их все еще вдохновляла искренняя любовь к компании и сознание, что они делают нужное дело.

Вы могли сколько угодно смеяться над IBM. (Что и делали наши конкуренты.) Но в действительно важных вопросах – национальной безопасности, здоровья детей или серьезных научных открытий – без IBM было не обойтись. Простите мне некоторое преувеличение, но в отрасли, которой все больше управляли сумасшедшие ученые и крысоловы, мы обязаны были добиться успеха.

Я оставил консалтинг и занялся менеджментом, чтобы стать «мистером Самоделкиным» или просто ради чувства участия в игре. Больше всего на свете мне нравится побеждать. Но в данной ситуации победы было мало. Впервые за всю мою карьеру я должен был выступить в другой роли, помочь чему-то важному выжить и добиться успеха. Я не собирался отказываться от этого. Когда я шел обратно к нашему дому на берегу океана, я почувствовал необычайное возбуждение. Я сказал себе: «Ты знаешь, мы действительно можем с этим справиться!»

Итак, жребий был брошен. Я бы сказал, что недостаточно (для меня и всей компании) было назвать это днем после успешной, почти смертельной для IBM, битвы. Мы готовились сделать решающий рывок и вернуть лидирующую позицию в отрасли.

Тогда, направляясь в IBM, я готов был поспорить на большие деньги, что именно бурные первые месяцы принятия решений и действий по стабилизации положения больного станут сложнейшими в моей профессиональной карьере. И проиграл бы. Эти месяцы были сложными, даже неприятными. Однако задачи были вполне очевидными, проблемы ясными, а лечение – простым.

Теперь, после почти десяти лет работы – и с некоторой отстраненностью от будничного существования генерального директора, – я могу без колебаний сказать: то, что последовало затем, было гораздо труднее. Те первые двенадцать – восемнадцать месяцев были замечательны хотя бы своей наполненностью адреналином: много взлетов, и столько же падений, и полное отсутствие времени, чтобы отпраздновать первые или задержаться на вторых, потому что мы в буквальном смысле оказались в ситуации, где ценна была каждая минута.