Так появилась группа высших руководителей (SLG). Она была создана в феврале 1995 г.; ее первоочередной задачей стало решение вопросов лидерства и перемен. Мы собирались на несколько дней один раз в год для обсуждения стратегии компании, не меньше времени уделялось и рассмотрению проблем лидерства.

Учитывая значение этой группы и необходимость нового мышления, решил, что членство в ней не должно быть автоматическим и основанным на должности или положении. Мне нужны были энергичные, целеустремленные люди, которые задавали бы модель поведения, при этом место в иерархии компании или количество сотрудников, находящихся у них в подчиненении, совершенно не имело значения. Лидером мог быть как талантливый разработчик программного обеспечения или способный маркетолог, так и первый вице-президент.

Важна была и их численность. Тридцати пяти – сорока руководителей, с которыми я регулярно встречался, было недостаточно, но и четыреста двадцать человек, пришедших на первое собрание, – это слишком много. В конце концов я остановился на 300. Никого не назначали. Каждый год мои топ-менеджеры должны были собираться и менять состав группы. Кандидаты должны были заручиться поддержкой всей команды руководителей. Появление нового члена группы означало, что кто-то из старичков либо уходил сам, либо получал вотум недоверия со стороны группы. Хотите – верьте, хотите – нет, но многие из последних, хотя и были разочарованы, оставались в компании благодаря нашей поддержке.

Состав группы постоянно обновлялся, и это было очень полезно. На собрании в марте 2000 г. в группе высших руководителей остался только 71 человек. Подобное отсутствие застоя на вершине – в сочетании с несколькими досрочными и заметными отставками руководителей, которые не могли или не хотели работать в команде, – было важно для понимания необходимости перемен. Никто не мог остановить преобразование культуры быстрее, чем генеральный директор, позволяющий руководителям высшего звена – и даже очень успешным – игнорировать новую модель поведения.

Первоочередной задачей я считал продвижение и поощрение руководителей, принимавших новую культуру. Это показывало всем энергичным менеджерам, что дорога к успеху теперь лежит в другой плоскости.

Сотрудники хотели знать, как попасть в группу высших руководителей. В ответ мы составили список качеств, которыми должны обладать наши лидеры, и зафиксировали их в «Качествах лидера IBM». Если в сфере управления мы добивались перехода от процедур к общим принципам, которые сотрудники могли применять по-своему и сообразно обстоятельствам, то в сфере лидерства сформулировали набор основных качеств и оставили простор для многообразия стилей и подходов.

Эти качества стали основой оценки каждого руководителя компании. Сотрудники быстро сообразили, что нужно делать для продвижения в новой IBM.

Кроме того, все руководители, в том числе и мои непосредственные подчиненные, должны были пройти трехдневную «школу», где с ними занимались опытные консультанты, помогавшие людям понять, как их оценивают коллеги, и разработать индивидуальные программы повышения квалификации.

Хотя я активно пропагандировал эти принципы, организовал обучение менеджеров и их оценку на основе «Качеств лидера», новые методы работы были гораздо менее регламентированными, чем прежние. Именно этого я и добивался; и это действительно заметно изменило поведение наших руководителей и их приоритеты (не говоря уже о сокращении рядов тех, кто считал новые методы неприемлемыми).

Однако несколько лет спустя я понял, что преобразование культуры застопорилось. Это не было неожиданностью, подобная проблема возникает в большинстве случаев при возрождении организации. Все больше сотрудников IBM принимали новые стратегии и говорили, что им нравится модель поведения, необходимая для реализации этих стратегий. Но чаще всего все так и оставалось на словах. Сотрудники верили в новую IBM, но система оценок и вознаграждений – и стиль работы – оставались такими же, как в старой компании.

Нужно было сделать так, чтобы наши принципы стали руководством для всех сотрудников IBM. Для этого их следовало упростить и превратить в часть того, что люди делали каждый день. А поскольку они делают не то, чего вы от них ожидаете, а то, за чем вы наблюдаете, я должен был придумать способ оценки результатов.

Понимание необходимости упрощения пришло ко мне в конце 1994 г., после разговора с одним из моих коллег. «В выходные я посчитал, и получилось, что мне, просыпаясь утром, нужно думать сразу о нескольких десятках вещей, – сказал он. – Я не могу этого сделать. Я не такой умный. Чего ты действительно хочешь от людей?»

Вспомнив о встрече с топ-менеджерами в том году, я быстро ответил: «Побеждать, выполнять и работать в команде». Эти три слова отразили самые важные критерии, которые, по моему мнению, должны были использовать все сотрудники IBM при выборе целей. Это определяло нашу культуру на самом глубоком уровне. Это было не просто лозунгом. Каждое из этих слов для меня имело значение:

Нацеленность на победу

• Понимание покупателей

• Активное мышление