• Действуйте быстро. Если возникают ошибки, пусть они будут результатом быстроты, а не медлительности.

• Иерархия имеет для меня мало значения. Давайте приглашать на совещания людей, которые могут помочь в решении проблемы, невзирая на должности. До минимума сократите количество комитетов и собраний. Никаких комитетов по принятию решений. Давайте разговаривать честно и прямо.

• Я не очень разбираюсь в технологии. Мне придется этому научиться, но не ждите, что я буду владеть ею в совершенстве. Руководители подразделений должны стать для меня переводчиками на деловой язык.

Потом я заявил, что, исходя из моего видения ситуации, считаю необходимым установить пять приоритетов на ближайшие три месяца:

• Прекратить утечку денежных средств. Мы очень близки к тому, чтобы остаться без средств.

• Сделать все, чтобы 1994 г. стал прибыльным и позволил нам заявить всему миру (и работникам IBM) о стабилизации положения компании.

• Разработать и воплотить в жизнь стратегию взаимоотношения с ключевыми клиентами на 1993-1994 гг. – такую, которая убедит покупателей, что мы снова служим их интересам, а не просто навязываем «железо» (мэйнфреймы), пытаясь поправить текущее финансовое положение.

• Завершить сокращение штата до оптимального размера к началу третьего квартала.

• Разработать среднесрочную бизнес-стратегию.

В заключение я дал задание на месяц. Я попросил руководителей отделений представить мне десятистраничный отчет о потребностях клиентов, модельном ряде, анализе конкурентной среды, технических перспективах, экономических показателях, кратко- и долгосрочных проблемах и перспективах на 1993-1994 гг.

Кроме того, я попросил присутствующих изложить мне свое видение IBM в целом. Что мы можем сделать в ближайшее время для повышения агрессивности в сфере взаимоотношений с клиентами, продаж и конкуренции? Что нам нужно учесть в долго- и краткосрочных бизнес-стратегиях?

В целом установка была такая: заниматься управлением компанией, поменьше болтать прессе о наших проблемах и помочь мне разработать план быстрого знакомства с клиентами и персоналом. «Информируйте меня о совещаниях, которые вы планируете в ближайшие несколько недель, помогите сориентироваться, где мне нужно присутствовать, а где – нет».

Я поинтересовался, есть ли вопросы. Вопросов не было. Я пожал всем руки, и встреча закончилась.

Оглядываясь назад после десяти лет работы в IBM, я удивляюсь, насколько точными оказались мои слова. Трудно сказать, было ли это результатом детального освещения ситуации в прессе, моего опыта взаимодействия с IBM в качестве клиента или моих принципов работы, но практически все, что требовалось (и что мы впоследствии сделали), было затронуто на той сорокапятиминутной встрече за четыре дня до начала моей карьеры в IBM.

На следующей неделе, в среду 30 марта 1993 г., я присутствовал на очередном заседании совета директоров IBM. Именно тогда меня избрали председателем совета директоров и генеральным директором. Я должен был приступить к работе через два дня.

Я шел на собрание с некоторым волнением. Джим Берк сказал мне неделей раньше, что двух членов совета не устраивает моя кандидатура. Когда я шел по комнате и здоровался с каждым из присутствующих семнадцати директоров (одного не было), мысль о том, кто же эти двое, не оставляла меня.

Я хорошо помню некоторые детали того первого собрания. Во-первых, там был исполнительный комитет. Трое из восьми его членов были действующими или бывшими сотрудниками. Как я понял, этот совет внутри совета анализировал финансовые перспективы компании более тщательно, чем совет директоров на последующем общем заседании.

Совет директоров в полном составе занимался более широким кругом вопросов. Когда я узнал повестку дня, мне показалось, что это обычное деловое совещание. Предстояла презентация отделения, занимавшего складским хозяйством, которое переименовывалось в AdStar в рамках общей корпоративной стратегии выделения самостоятельных производственных подразделений. Должны были прозвучать отчеты глав национальных и международных отделов продаж о состоянии дел, планировалось рассмотреть вопрос подачи обязательных сведений в правительственные агентства и сделки по поглощению стоимостью 440 млн. долл. Если директора и чувствовали, что наступил кризис, то тщательно скрывали это.

Присутствующие немного оживились во время заслушивания финансового отчета. Среди прочего там говорилось, что валовая прибыль от продажи аппаратных средств за квартал, завершившийся в марте, упала на 19 пунктов по сравнению с предыдущим годом и что мэйнфреймы System/390 потеряли за тот же период в цене 58%. Прогнозировался убыток в размере 50 центов на акцию к концу квартала, который оканчивался завтра. Наличная позиция стремительно ухудшалась. Главным пунктом было одобрение нового плана финансирования, который санкционировал повышение лимита по кредитной линии до 4,7 млрд. долл. и привлечение 3 млрд. долл. путем выпуска привилегированных акций, долговых обязательств и секьюритизации торговой дебиторской задолженности американских клиентов (продажа с дисконтом долговых расписок клиентов за наличные).

Чувствовалось, что финансовым прогнозам была присуща высокая степень неопределенности. Совещание закончилось. Прозвучали вежливые пожелания удачи, и все разошлись.

Потом я встретился с Джоном Акерсом, чтобы поговорить о компании. Несколько лет подряд мы с Джоном вместе работали в совете директоров New York Times Company, часто виделись на мероприятиях для генеральных директоров и имели солидный стаж знакомства до его ухода из IBM. Мы чувствовали себя настолько комфортно, насколько это было возможно в таких обстоятельствах. В основном разговор шел о людях. Джон был на удивление откровенен и критичен в отношении многих своих прямых подчиненных. Впоследствии, просматривая свои записи, сделанные во время той встречи, я согласился с 75% его оценок.