На мой взгляд, для столичной компании такого уровня политика филиальной экспансии была бы оправдана на все 100%. Поскольку разработать понятную и простую схему мотивации для представительства гораздо проще, чем для франчайзи.

Вот почему надо развивать не франчайзинг, а филиальную схему торговли, опираясь на ее «трех слонов»: опт, логистику и розницу. Тогда компания в полной мере проявит свои сильные стороны.

Дмитрий Иванов, консультант-фрилансер по вопросам управления, Москва

Мне кажется, что при правильном общем подходе компания все-таки поставила телегу впереди лошади. Я имею в виду создание франчайзинговой сети. Работать по этой схеме лучше всего имея сильный брэнд, то есть свою розничную сеть. В этом случае лояльность торговых партнеров будет значительно выше, причем компания сможет добиться от них стандартизации услуг.

Временно приостановите заключение новых франчайзинговых договоров. Выделите розничные продажи (как собственные, так и при помощи франшизы) в отдельную структуру. Эта структура войдет в существующую на правах департамента, хотя, по-моему, оптимальный вариант - создать специализированную «дочку». Но, самое главное, отношение между оптом и розницей необходимо выстраивать на коммерческой основе.

Кроме того, структура должна быть жестко централизованной и вертикальной. Это сделает ее более прозрачной для руководства, а также поможет сократить издержки на высокооплачиваемый персонал, повысит управляемость, унифицирует отчетность и стиль магазинов (салонов).

Создайте сеть собственных магазинов в Москве и наиболее значимых для компании регионах. Поставьте перед собой стратегическую задачу - довести сеть до федерального уровня.

Запустив несколько собственных магазинов (салонов), займитесь раскруткой брэнда. Как только он примет устойчивое положение, ваши отношения с партнерами, несомненно, будут строиться по-другому.

Укрепив собственную сеть, задумайтесь о перспективах сотрудничества с новыми франчайзи.

Конечно, такой путь требует серьезных затрат, поэтому необходимо поддерживать равновесие между расходами на маркетинг, развитие, персонал и финансами компании.

Денис Голубцов

Очевидно, что компания не имеет брэнда. Потому потребители не видят преимуществ этой марки, а дистрибуторы так легко откликаются на предложения конкурентов. Создание, внедрение и развитие брэнда - вот что выправит ситуацию. И здесь даже трудно сказать, откуда придет успех - либо потребители заметят на рынке новый брэнд и пойдут в магазины, либо сами дистрибуторы поверят в него. В любом случае решение лежит в этой плоскости.

Практика показывает, что сочетание опта и розницы в рамках одной структуры редко бывает успешным: каждое из этих направлений обладает своей спецификой. На мой взгляд, необходимо создать (или отделить) компанию, которая начнет заниматься только розничным проектом. Возможно, стоит подумать о построении самостоятельного (независимого от материнской компании) брэнда - под новым именем. При разделении сфер ответственности розничным проектом будет легче управлять, тем более если пригласить в него специалистов по рознице, которым, что крайне важно, не придется ломать и подстраивать под себя оптовый бизнес компании. При взаимодействии обоих проектов можно применять специальные трансфертные цены, чтобы удобнее просчитывать затратность и прибыльность обоих проектов.

Владимир Тюшин

Опишу случай из жизни - как из подобной ситуации вышла фирма, где я долгое время работал.

Компания, крупный оптовик car audio и автосигнализаций (третье место на рынке), столкнулась с проблемами розницы около пяти лет назад. Руководство определило три приоритетных направления бизнеса:

• сокращать сбытовую цепочку (выходить непосредственно на розничные точки в регионах);

• создавать розничное направление;

• развивать собственное производство (на базе иностранных комплектующих).

Теперь расскажу подробнее о розничном направлении.

Чтобы прояснить оптимальный формат розничной торговли, в холдинге создали отдельную компанию. Ее деятельность была непосредственно связана с розничным направлением. Сначала эта компания открыла по одному магазину в Москве и Екатеринбурге. Причем оба магазина были экспериментальными: в компании хотели найти наиболее удачный для них бизнес-формат и накопить опыт. А поставщиков розничная компания выбирала себе сама - не только внутри холдинга, но и на рынке.