В одной знакомой мне компании на торговых точках поставлены веб-камеры, фиксирующие все происходящее.

Сам факт, что за твоими действиями на рабочем месте руководство может незаметно для тебя наблюдать, сразу дисциплинирует. А если недовольные и будут, то для выражения своего протеста у них просто не окажется аргументов, которые можно выразить во всеуслышание.

Роман Горячев, ИТ-менеджер агентства ZERO Headline Advertising, Санкт-Петербург

Ситуация, с которой вы столкнулись, на самом деле типична. В прошлом я плотно занимался внедрением CRM-систем, да и сейчас в основном выполняю функции штатного специалиста по CRM и знаю это не понаслышке.

Профессиональные менеджеры наверняка объяснят, что делать в таком случае с точки зрения мотивации, управления персоналом, стратегических целей и тактических задач компании. Я же хочу поделиться практическим опытом работы в разных компаниях.

Прежде всего - и это я твердо себе уяснил - без контроля нет результата. Если руководители компании не могут оценить оперативную деятельность подчиненных (включая руководителей отделов), а следовательно, повлиять на нее, то результат зависит исключительно от решений самих сотрудников, от их личной оценки собственной эффективности. В этом случае даже хорошие продавцы могут показывать нестабильные результаты. Руководители должны иметь средство прямого давления на подчиненных - ты сделал это и это, а вот тут даже не начинал, почему?

Хочу предостеречь от крайностей: бессмысленно пытаться полностью контролировать рабочее время менеджера. Не так важно, как человек расходует свой рабочий день, важнее, насколько эффективно он это делает. И если в вашем случае речь идет о рутинных процедурах, значит, надо оценивать стабильность их выполнения. Здесь рекомендации зависят от принятых у вас методов продаж - активные продажи нуждаются в постоянном контроле так называемой воронки продаж, а если вы работаете по входящим запросам, попробуйте измерить скорость реакции на заявку клиента.

Следующее, в чем я уверен: менеджерам нужно понять, как продавать больше, тратя меньше усилий. Если у вас есть продавцы-«звезды» (которые, однако, не хотят тратить время на обучение своих коллег), изучите их методы работы, опишите несколько типичных способов, как обработать клиента, в виде понятных схем и раздайте конспект другим сотрудникам. Такой подход сразу даст результат, поскольку в описании best practices будет ответ на вопрос: и как это у него получается? Конспекты пригодятся - при приеме на работу новые менеджеры быстрее войдут в курс дела, а вы сможете лучше их оценить.

Если это вам полезно, то можно внедрить CRM-систему, которая автоматизирует подготовку отчетов, планирование времени менеджерами и процессы продажи.

И ни в коем случае не запрещайте ни чаты, ни электронную почту! Запретив их, вы не только серьезно подпортите свою репутацию работодателя, но и, возможно, потеряете в деньгах. Иногда общение с клиентами по e-mail и ICQ обходится компаниям дешевле, чем телефонные контакты. А оценить адекватность переписки по электронной почте очень просто с помощью единой почтовой базы - такие средства есть в арсенале компьютерных технологий, спросите вашего поставщика. Хотите - ограничьте доступ на определенные сайты, следите, кто какие сайты посещает и сколько времени на это тратит, куда уходит трафик: здесь много возможностей!

Разработайте методические рекомендации по продажам.

Контролируйте исполнение рекомендаций.

Получайте статистику по сделкам в работе.

Оценивайте эффективность менеджеров.

Вадим Дробиз, член совета директоров холдинга «Винный мир»

Как человек, более десяти лет возглавлявший сбыт продукции в крупных компаниях, я всегда считал и считаю, что руководитель, причем не только начальник отдела, но и коммерческий директор, должен находиться в одном информационном поле с менеджерами по продажам. А точнее, сидеть с ними в одном помещении, в худшем случае - за стеклянной перегородкой. В этом залог успеха любой сбытовой структуры (все остальное во владимирской компании сделают).

Для встреч с партнерами есть переговорные комнаты, а работать надо вместе с сотрудниками. Проверьте на практике - ничего больше делать не надо, все получится. И не верьте ни начальнику отдела продаж, ни коммерческому директору, которые утверждают, что для хорошей работы им нужен отдельный кабинет.

«Секрет фирмы»

N34 (120), СЕНТЯБРЬ 2005

компания: «Босфор»

сфера: производство пвх-окон

проблема: борьба с передачей заказов налево

Сотрудники пятигорской компании «Босфор», выпускающей окна и двери из ПВХ, начали одновременно работать на конкурентов - передавать им часть заказов. Проведя внутреннюю диагностику, в «Босфоре» пришли к выводу: виновата плохая система мотивации. Но исправить положение пока не удается.

«Босфор» продает пластиковые окна и двери девять лет и входит в четверку крупнейших игроков этого рынка в Ставропольском крае. С 2002 года в регионе резко вырос спрос на строительные и отделочные материалы: начала активно развиваться курортная база, строятся многочисленные коттеджные поселки. С тех пор продажи компании ежегодно росли на 30%. Естественно, потенциал края заставил активизироваться всех крупных игроков рынка пластиковых окон и дверей и привлек новых. Например, в 2003 году в Пятигорске появилась компания «Окна плюс», которая также наладила собственное сборочное производство и имеет все шансы стать серьезным конкурентом. Чтобы не сдавать позиции, «Босфору» нужна сплоченная команда. Вот тут-то и возникли сложности.