В чем заключается политическая опора вашей лидерской деятельности? Я не имею в виду выстраивание империй, но ведь должны быть у вас средства принуждения подчиненных к труду! Как я уже говорил, лидеры сами создают себе последователей, обращаясь при этом к своим наиболее притягательным качествам. В этом разделе мы поговорим о тех факторах общего характера, крторые заставляют людей идти в заданном лидером направлении. Некоторые из представленных здесь методов очевидно выигрывают на фоне других, но, в принципе, все они имеют право на существование. Время от времени их приходится задействовать все сразу, и ничего страшного в этом нет. Попробуйте проанализировать, насколько они применимы в конкретных условиях, выберите для себя наиболее удачные – и вперед к победам!

Набирая в команду сотрудников, вы ставите перед ними ясное условие: чтобы получать зарплату, они должны трудиться. Это очевидное обстоятельство нередко воспринимается как данность. Действительно, современная система коммерческих отношений предполагает обмен мастерства на наличность. Но достаточно ли этого, чтобы заставить людей делать свою работу качественно? Как правило, нет, хотя с этого можно начинать – по крайней мере, в отсутствие более удачных средств мотивирования сотрудников.

Прибегать к силе принуждения нужно в последнюю очередь. Впрочем, рыночные условия иногда заставляют нас действовать подобным образом. Если компания сильно отстает в техническом отношении, для того чтобы отвоевать утерянные позиции, приходится предпринимать определенные усилия. Подобного рода внешние факторы, если донести их правильно, оказывают на людей должное воздействие. Не надо пугаться фраз типа «требования рынка» и «наши конкуренты располагают…» и соответствующих средств мотивирования – они работают!

Не надо пугаться фраз типа «требования рынка» и «наши конкуренты располагают, и соответствующих средств мотивирования – они работают!

Не стоит прибегать к аргументам типа «потому что я так сказал» – если, конечно, вы не хотите, чтобы вас воспринимали как ментора с ограниченными умственными способностями. Не спорю, вы – начальник, и задания, которые вы распределяете между подчиненными, должны выполняться, но не забывайте – я пытаюсь научить вас пасти котов, а они, как известно, пугаются громких звуков.

Некоторые подчиненные следуют указаниям начальника просто потому, что не понимают, как можно этого не делать, – преданность у них в подкорке. Замечательно – вы должны поощрять такое отношение. С другой стороны, право называться боссом нужно заслужить, и одним лишь наличием должности здесь не обойтись. Повторюсь: высказывания о том, что сотрудники «обязаны следовать вашим указаниям», ни к чему не приводят. Это не более чем демонстрация грубой силы. Чувство долга формируется в человеке под воздействием личных и душевных факторов. Ему нельзя научить. Требовать его проявления в военных условиях допустимо, но в группе программистов подобное отношение практиковать не следует.

Как лучше всего воспитать чувство долга в своих сотрудниках? Нужно культивировать в них ощущение гордости за свои коллективные достижения. Все хотят быть причастными к победам. Взгляните на фанатов команды-победителя. Они ведь не принимают участия в состязании, но результат переполняет их эмоциями. Ваша задача в роли лидера – сделать так, чтобы сотрудники воспринимали долг перед командой, состоящей сплошь из выдающихся личностей, как высшую честь.

Как лучше всего воспитать чувство долга в своих сотрудниках? Нужно культивировать в них ощущение гордости за свои коллективные достижения. Все хотят быть причастными к победам.

Я восхищаюсь Альбертом Эйнштейном и поэтому, будь у меня такая возможность, пошел бы работать в любую лабораторию, если бы ей руководил он. Правда, свою лабораторию он держал в уме, так что это не самое удачное сравнение. Но вы меня поняли. Очень часто люди идут за лидером лишь потому, что восхищаются его личными качествами. Все это, конечно, замечательно, но вот незадача – большинство из нас не вызывают особого восхищения.

Способны ли вы работать так, чтобы подчиненные вами восхищались? Полагаю, да. Поможет ли это? Ну, с некоторой натяжкой тоже да. Правда, почитатели непостоянны – спросите у любого поклонника какой-нибудь закатившейся кинозвезды. Для того чтобы люди восхищались вами постоянно, да еще и получали от этого ощущения силы для своей деятельности, нужно не отступать от своего стиля руководства, неизменно демонстрировать эффективность лидерской деятельности и поддерживать стабильные отношения с персоналом; иными словами – проявлять последовательность. Это трудно, но необходимо. Последовательность – замечательное качество: она создает в подчиненных чувство защищенности и здорово помогает в самые трудные моменты, когда всей группе приходится биться над тем, чтобы закончить разработку проекта и сдать его в срок. Идти к такого рода последовательности нужно долго и упорно – не месяц и, вероятно, даже не год. Но, с другой стороны, ваши ежедневные усилия в достижении последовательности не пройдут незамеченными, а значит, вас будут больше уважать и стремиться работать прилежнее.