Вместо двух операционных компаний теперь появилось множество отдельныхюридическихлиц, базирующихся болеечемв 100 странах. Некоторые из них находятся в полной, другие – в частичной собственности. Их структуры, конечно, являются объектом для эволюционных изменений; некоторые из них, типа Petroleum Development Oman (PDO), не имеют никакой очевидной связи с Shell, и 55 % или большее количество их акций принадлежит правительствам тех стран, в которых они добывают нефть и газ. Об этих компаниях иногда говорят как о предприятиях «под управлением Shell». И все это многоязыкое множество составляет Группу.

Но и это еще не все. Поскольку Shell Transport и Royal Dutch не утратили свою индивидуальность, они также сохранили и свои собственные штабы в Лондоне и Гааге.

По общим финансовым и коммерческим вопросам следует обращаться в Лондон, в то время как технические проблемы нужно решать в Гааге.

Поскольку Группа официально не существовала, не могло существовать и ее правление. Вместо него были директора, сидящие и в Гааге, и в Лондоне (не говоря уже о тех сотнях менеджеров, что пребывают в залах заседаний производственных и сервисных компаний Группы по всему миру). На вершине этой бюрократической конструкции находился комитет исполнительных директоров.

Все разумные доводы, приводимые акционерами в пользу проведения радикальной реформы столь причудливой структуры, разбивались о слова руководства о том, что данная организация соответствовала тому способу, которым предпочитали заниматься бизнесом Маркус Сэмюэль и Генри Детердинг. Они считали, что слияние компаний должно предусматривать, что достоинство и добрая воля поглощаемой компании будут сохранены в виде соблюдения принципа партнерства и разделения прибыли. Маркус и Детердинг полагали, что в конечном счете такой подход принесет гораздо лучший практический результат, чем тот способ, которым достигала своего роста Standard Oil, захватывающая и проглатывающая своих конкурентов. «Крушить конкурента – означает создавать себе врага», – написал Детердинг в своей автобиографии.

Но со временем двойное управление стало выглядеть (особенно в глазах конкурентов) как грубая уловка Shell для того, чтобы в зависимости от обстоятельств предоставлять себя то британской, то голландской компанией. Как сказал однажды во время перерыва в переговорах сердитый министр нефтяной промышленности одной из развивающихся стран, это «действительно двуличная компания».

«В организации, подобной нашей, есть еще один большой плюс, – сказал один из старших менеджеров Shell, мрачно перебирая клавиши фортепьяно в своем доме. – Карьерист может в течение многих лет карабкаться наверх, лавируя между двумя штаб-квартирами».

Разразившийся продолжительный скандал с нефтяными запасами показал, насколько велика та цена, которую приходится платить зa многолетнее сопротивление Shell проведению структурной реформы, наконец-то, сломленное, как было отмечено в эпилоге осенью 2004 г.

Многочисленные критики компании едины во мнении о том, что именно архаичная, анархическая структура управления с дублирующими друг друга правлениями и штабами, а также комитет семи управляющих были главными виновниками запоздалой реакции на кризис и причиной того, что аналитик Financial Times назвал «никудышным процессом принятия решений».

И, конечно, все это совсем не понравилось бы ни Маркусу Сэмюэлю, ни Генри Детердингу.

Прошел год пребывания Маркуса в «отставке», и его стали видеть в лондонском офисе компании чаще, чем тот один день в неделю, который, по его словам, он собирался посвящать бизнесу. Постепенно он начал развивать странные, но эффективные рабочие отношения с Генри Детердингом. Они представляли собой необычный, однако очень успешный руководящий симбиоз.

Вновь переехав в еще более внушительный дом, располагавшийся вблизи Пикадилли, Маркус легко вжился в новую, но уже знакомую ему роль: роль публичного лица компании Shell. Хотя Маркус был всего лишь номинальным главой компании, Детердинг ценил наличие в этом человеке восхищающих его качеств, которые можно было применить в работе.

Во-первых, он был представителем известной фамилии Сэмюэлей, статус которой Маркус еще более повысил во время своего пребывания на посту лорд-мэра Лондона. Кроме того, в нем была стопроцентная «британскость», хотя после перехода активов Shell в иностранную собственность этот факт был поставлен под сомнение в парламентском выступлении Уинстона Черчилля 17 июня 1914 г. Замечания Черчилля и ряд его ожесточенных перепалок с Сэмом Сэмюэлем, который стал теперь членом парламента, были охарактеризованы Уотсоном Разерфордом в последовавших дебатах как неприкрытый «антисемитизм».

Кроме того, Маркус знал всех, и сам был хорошо известен каждому, кто имел отношение к нефтяной и банковской сферам и к индустрии морских перевозок. Стремясь сохранить и далее эксплуатировать эти качества, Детердинг всегда был тактичен и обходителен в общении с Маркусом, почтительно называя его на публике не иначе как «наш председатель», и постоянно консультировался с ним по основным вопросам.

К чести Маркуса, он быстро понял, что в лице Детердинга Shell получила руководителя, в высшей степени одаренного талантом менеджера.