На первый взгляд кажется, что все они поставлены в равные условия и поэтому должны приносить фирме одинаковую выручку. На самом деле так никогда не бывает. В большинстве известных мне компаний результативность продавцов в офисе (или «полевых» торговых агентов) различается на порядок, если не в десятки раз.

Здесь не место рассуждать о причинах профессиональной успешности продавцов. Кое-что об этом вы найдете в главе «Самые обыкновенные профессии».

Среднемесячная результативность манагеров нашей гипотетической фирмы представлена на следующем рисунке.

Смотрите: у нас есть один явно «продвинутый» манагер, который один создает четверть выручки предприятия. Пятеро — «средних», результативность которых лежит в диапазоне 13 000 — 18 000 долларов, и двое — явно отстающих, которые в сумме дают меньше, чем один самый плохонький «средний».

Сразу возникает идея: давайте заплатим каждому по труду. У нас есть ФОТ в 4500 долларов (вообще-то 6000, но полторы тысячи распределяется между начальником отдела, который сам не торгует, и секретарем-референтом, которая ведет учет продаж). Разделим этот ФОТ пропорционально «заслугам» и получим: плетущиеся в хвосте Во-робьянинов с Берлагой в месяц заработают около 200 долларов (так им и надо!), Остап Сулейманович — больше тысячи, а остальные «средние» — где-то по 500 — 600. Все по справедливости. Хочешь зарабатывать больше — вперед.

Рентабельность трудовых ресурсов (для простоты — от объема продаж): делим объем продаж в 120 000 долларов на ФОТ 4500 долларов (опять упрощаем: только ФОТ без учета других затрат на персонал) и получаем 27 долларов на доллар затрат. Неплохо!

Давайте, однако, посмотрим на рентабельность под другим углом. Средний объем выручки у нас составляет около 15 000 долларов. Бендер — не в счет: он — талант-самородок, не во всякой фирме такой есть. Зато обычный манагер (не Бендер!), которого мы сможем найти на рынке труда, при прочих равных условиях в состоянии обеспечить эти самые 15 000 долларов, плюс-минус 3000. Это дает нам основание для оценки потенциальной рентабельности рабочего места манагера. Иными словами, в нашей компании с учетом ее продукта, ценовой политики, затрат на продвижение товара и рекламу с одного рабочего места манагера в месяц должна поступать выручка около 15 000 долларов.

Двигаемся дальше. Наши два бедолаги-неудачника в сумме приносят 11 000 вместо ожидавшихся 30 000 долларов. Это означает, что, держа их на работе, компания теряет потенциальной выручки 19 000 долларов, хотя вроде бы и экономит на оплате труда. Поделив эту сумму на их заработную плату, получаем отрицательную рентабельность: компания теряет около 47 долларов на одном долларе зарплаты!

Можно сказать: все-таки они что-то продают! Если бы рабочие места были вакантны, мы бы и этого не получили!

Я такие соображения неоднократно слышал от управляющих трудовыми ресурсами. С ними еще как-то можно согласиться, если рабочие места не являются дефицитным ресурсом: есть у нас бесплатный зал, столы и телефоны, сажай народу — не хочу. Но в большинстве случаев это не так. Если подсчитать более точно, с учетом оплаты аренды, звонков и прочего, скорее всего окажется, что слабые работники приносят компании не виртуальные, а реальные убытки.

А главное — обидно: ведь рабочее место манагера, как уже говорилось выше, составляет дорогостоящий актив компании. Зачем же его разбазаривать?

Итак, если резюмировать: для оценки эффективности использования трудовых ресурсов в продающем сегменте я предлагаю использовать средний уровень отдачи с рабочего места. В показателях оборота, выручки, нетто-прибыли, маржи или чего еще хотите, это уже не так важно.

Один момент: этот самый средний уровень отдачи — не константа. При спаде на рынке или неправильной товарно-ценовой и рекламной политике компании он может падать, а при благоприятных условиях, не зависящих напрямую от продавцов, — повышаться. В идеале он, конечно, должен все время расти, что достигается стимулированием труда и улучшением качества торгующего персонала. Вот это — уже ваша зона ответственности.

Остальные сегменты

До сих пор мы с вами обсуждали рентабельность трудовых ресурсов в основном сегменте бизнеса: снабжение — производство — продажи. Теперь пора вспомнить, что, как правило, этим структура современной компании не исчерпывается.

Во-первых, кто-то должен всем этим управлять. Например, определять ту же товарно-производственную, маркетинговую и кадровую политики предприятия. Это делают генеральный директор и его заместители [16] (или директора по направлениям — в разных фирмах по-разному): по финансам, производству, продажам и т. п.

Во-вторых, кроме основного — производящего сегмента существует и другой, тоже основной, — финансовый. Здесь определяется, кому, когда и какие суммы предприятие должно платить; решается вопрос кредитных (заемных), а также инвестиционных ресурсов. То есть без этого сегмента — никуда, даже если он представлен всего двумя-тремя сотрудниками. Сюда же относится такая необходимая вещь, как бухгалтерия, которая учитывает все финансовые и материальные транзакции, а также представляет налоговую отчетность (выполнение предприятием общественных обязательств). Здесь же — система внутренних управленческих учетов (не путать с бухучетом!) и бюджетирования.