В соответствии с планом реорганизации, мы с компанией Bain постарались продолжить деление нашей компании на составные части. Таким образом, мы смогли разработать систему показателей, которая определяла, какие из сфер деятельности вполне успешны, а какие – нет. Мы смогли также сравнить показатели разных групп, оценить возможную производительность и ускорить рост тех областей, которые приносили прибыль. Определив группы, которые были менее удачливы, мы смогли изучить практику более успешных начинаний и принять разумное решение о том, каким образом можно улучшить работу малоперспективного отдела и стоит ли пытаться это сделать, а если нет, то не следует ли закрыть его.

Это была эффективная система решения наболевших проблем.

На самом деле, главным было – возложить ответственность на руководителей отделов. И хотя кто-то может задаться вопросом, насколько их это обрадовало, мы ответим: как ни странно – чрезвычайно. Разумеется, в Dell обнаружилось несколько руководителей, которые сопротивлялись использованию учета в повседневном принятии решений, и, как ни болезненно это было, впоследствии они ушли от нас. Но по большей части перемены подействовали на людей положительно. В корпорации произошел своего рода катарсис после замены старых методов работы. Это был первый случай в нашей истории, когда пришлось пойти на серьезные изменения, и мы тщательно разъясняли их значение для будущего компании сотрудникам, покупателям и акционерам. Реакция у всех была положительная, потому что новые методы проясняли ситуацию. Выражение «Факты – наши друзья!» скоро стало привычной поговоркой в Dell. Мы были прежней компанией, с тем же напором, с тем же присущим Dell духом, но теперь мы были лучше вооружены при принятии важных решений и определении приоритетных направлений, чтобы продолжить путь к успеху.

Мы обрели не только способность точно оценивать, что делается хорошо, а что – плохо, но осознали еще одну вещь, которая изменила саму структуру нашей организации. Поскольку структура себестоимости продукции в Dell была основана на непосредственном контакте с покупателем, не только наша окупаемость, но и сама организация должны были быть построены на клиент-ориентированной модели. Мы не были, в сущности, одним большим предприятием, а представляли собой сплав из нескольких отдельных организаций. Для того, чтобы лучше обеспечить каждый конкретный участок, необходимо было разукрупнить целое и изменить фундаментальную структуру компании.

Задача не из легких.

Как и многие другие компании, мы построили свое дело на разработке, финансировании, продаже, маркетинге и производстве. Но произошло следующее: организация переросла установленные нами границы до такой степени, что отдельные функции стали существовать как бы сами по себе. Чем больше мы становились, тем труднее нам было работать как одна команда. Вместо того, чтобы вместе продвигаться вперед, отдельные подразделения превратились в обособленные группы, которые мы между собой называли «силосом».

Не имея четкого представления о том, каким образом каждый отдел вносит свой вклад в общее благосостояние компании, руководители подразделений забаррикадировались в собственных отделах и думали в первую очередь о своих интересах. В стремлении к росту наша команда потеряла из виду фундаментальную систему ценностей: служение интересам покупателей, акционеров и компании в целом. Группа, занимавшаяся информационными технологиями, могла заявить: «Наше дело – создание информационных систем» вместо «Наше дело – обеспечение поступления информации к сотрудникам компании, клиентам и держателям акций». При таком разграничении становится практически невозможно установить необходимые связи между людьми и организовать их совместную работу ради общей цели. Вместо компании, в которой каждый несет ответственность за свои действия, осмысливает их влияние на другие отделы компании, вы получаете организацию, в которой все кивают друг на друга и говорят: «Это не мое дело».

Когда из 900-миллионной компании мы превратились в компанию с объемом продаж в 3 млрд. долл., стало очевидно, что функциональная структура нам мешает. Мы начали испытывать трудности даже при определении (не говоря уже о воплощении) общих целей.

Сегодня я иногда шучу, что в старших классах нас не учили управлять 3-миллиардной компанией. Но тогда мне было не до шуток. Нам было нужно все менять, и я нуждался в посторонней помощи.

Успех компании должен всегда определяться ее стратегией и идеями, а руководители не должны его сдерживать. Будучи руководителем и главным управляющим, я хорошо осознавал свои достоинства и недостатки.

В прошедшие годы я уже приглашал на пост президента Ли Уокера, а с 1989 года, когда он ушел, делил обязанности управляющего с некоторыми другими руководителями. Я нанял Тома Мередита, когда понял, что мы нуждаемся в дополнительных финансовых познаниях, и пригласил компанию Bain, когда необходимо было пересмотреть нашу стратегию.

Я знаю, что мы выжили не только за счет выдающихся способностей, но и по чистой случайности. Половина начинающих компаний в Америке гибнет после кризисов, подобных тем, которые мы только что пережили, и мне было известно, что в большой степени это относится к предприятиям высоких технологий. Не надо далеко ходить за примерами того, сколько компаний, стремительно ворвавшихся на рынок, так же быстро исчезли, или тех, основатели которых были вынуждены уступить свои права. В одной только компьютерной индустрии таких примеров достаточно: Стив Джобс (Apple) в 1985 году, Кен Олсен (Digital Equipment Corporation) и Род Кенион (Compaq).