— Останавливайтесь в коридорах поговорить с вашими сотрудниками, чтобы быть в курсе их дел.

— Регулярно говорите о своем видении и философии, чтобы люди знали вашу позицию.

— Позвольте людям знать вас не только как лидера, но и как человека.

Про другие качества, которых ожидают от лидеров групп, нам рассказали в наиболее успешных фирмах.

— Будьте требовательны, но убедитесь, что ваши требования основаны на общих интересах, а не только на ваших личных.

— Не скупитесь инвестировать краткосрочную прибыль в улучшение рабочей атмосферы.

— Выстраивайте вашу организацию вокруг уже имеющихся людей.

— Создавайте спокойную рабочую атмосферу сотрудничества, не забывая, конечно, о профессионализме.

— Будьте для своих людей посредником, когда им необходима кооперация с другими подразделениями вашей организации.

— Удостоверьтесь, что ваши сотрудники знают о том, что фирма позаботится о них, если они попадут в кризисную ситуацию.

— Будьте чутки к тому, что испытывают ваши люди.

План начальных действий

Ваши первые действия должны происходить в таком порядке.

1. Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников.

2. Обсудите с ними их карьерные цели, стремления и желания.

3. Старайтесь получить «право на ворчание».

1. Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников

Выделите несколько часов в неделю на неформальные, не-назначенные встречи с каждым членом вашей команды. Начните свою работу сдержанно, без фанфар, делая маленькие шаги.

Сделайте так, чтобы эти встречи стали обычным явлением. Подходите к людям в офисе, задавайте вопросы («Над чем ты сейчас работаешь?»), показывайте озабоченность («Как я могу помочь?») и организуйте поддержку. Немедленно выполняйте все, о чем вы договорились, чтобы люди видели, что вы надежны и они могут положиться на ваше слово. Этим вы подаете отличный пример для других.

Вот еще несколько вопросов, которые вы можете задать, общаясь со своими людьми:

«Что я могу сделать, чтобы тебе помочь? Устранить какие-то препятствия для работы? Найти лучшее применение твоим навыкам? Сэкономить твое время? Дать тебе больше возможностей для выполнения работы?»

Возможно, эти вопросы не следует задавать прямо — можно использовать менее формальные слова, но сохранив смысл. Встречайтесь с людьми часто — редкие встречи не дадут длительного результата. Приготовьтесь к тому, что ваши первые визиты будут восприняты со скепсисом, особенно если за вами ранее не замечалось такой привычки. Отношения не сформируются по-настоящему до тех пор, пока не возникнет устойчивая связь между продуктивными встречами и продуктивными результатами. Вы должны дать понять, что хотите установить связь, а не произвести впечатление или вступить в конфронтацию.

2. Обсудите с ними их карьерные цели, стремления и желания

В наиболее успешных фирмах каждый сотрудник имеет личную стратегию развития карьеры. Каждый продумал, какую ценность он имеет на своем рынке, что может сделать его чем-то большим, чем просто еще одним практиком в своей специальности, и как он планирует достичь этих целей.

В такой среде организация групп является «глазурью» на пироге, состоящем из индивидуальных, энергичных, целенаправленных усилий. К сожалению, в слишком многих группах люди не имеют такого личного плана развития. Ваша работа как наставника состоит не в разработке карьерного плана для каждого члена группы, а в содействии тому, чтобы он сам разработал такой план для себя. Для этого требуются личные встречи с каждым профессионалом, на которых надо обсудить следующее.

«Что конкретно сделает тебя востребованным на нашем рынке в ближайшие три года? Хочешь ли ты стать экспертом в отдельной технической или отраслевой сфере, в определенном типе работ или в проблемах определенного типа клиентов? Ведь ты можешь добиться высшей компетентности только в одном из этих сегментов, а не во всех одновременно. Выбор за тобой. Все, что от тебя

могут потребовать здесь, — чтобы ты выбрал карьерную цель и работал над ее достижением».

Используя этот подход, лидеры практики передают людям право на самостоятельное развитие их профессиональной жизни. Требуя ответов на свои вопросы, они гарантируют энергичность и целенаправленность усилий каждого. Тогда и команды могут быть организованы вокруг людей, имеющих общее видение своих целей профессионального развития, карьерных стратегий, выбранной специализации и стандартов качества работы.

В теории такой подход может привести к тому, что все члены команды будут по-разному видеть критерии качества. На самом деле это случается довольно редко. Лидер практики, задающий такие вопросы, не просто принимает все, что говорят профессионалы, но играет роль скептичного друга. Например, он может отметить, что человек выбрал то, чего никто в группе (существующей или предполагаемой) не собирается делать, и спросить: «Ты на самом деле хочешь развивать эту специализацию один? Некоторые из твоих коллег посвятили себя развитию практики в смежных областях. Может быть, если ты к ним присоединишься, твои стремления все-таки будут удовлетворены?»