Роль ведущего состоит в том, чтобы получить и записать идеи каждого. Неплохо было бы пронумеровать их. Если мозговой штурм проходит активно, случается, что некоторые идеи оказываются просто не услышанными или записанными в таких выражениях, которые не отражают намерение говорившего. Так что есть смысл попросить участников помочь вам в том, чтобы идеи были записаны все и аккуратно. Старайтесь записывать именно те слова, которые произносит говорящий, не пытаясь их перефразировать.

Назначьте помощника, чтобы он помогал вам вести заметки. Не оставляйте это на членов команды. Это должен быть тот же человек, который составляет график действий (упомянутый выше) и отслеживает ход его выполнения. Ассистенты часто бывают более эффективными в отслеживании хода выполнения, чем лидер группы. Когда к вам подходит ассистент со словами «Мне поручили собрать в один документ все, что наши сотрудники пообещали сделать. Когда я могу получить вашу часть?» — это выглядит намного более деликатно, чем если бы с таким вопросом подошел лидер группы.

3. Убедитесь в том, что идеи осуществимы

Как только все идеи записаны (без каких-либо обсуждений), ведущий должен удостовериться, что они конкретны, выполнимы и могут быть реализованы. Звучит-то это просто, но как это сделать? По нашему опыту, это самая сложная часть процесса мозгового штурма. Концепции или цели предлагать склонны все, но вот превратить их в конкретные действия бывает трудно.

Например, одна общепринятая концепция формулируется так: «Мы должны обязательно посещать клиентов, чтобы увидеть, как работает их бизнес и больше узнать о них». Это хорошая концепция. Есть только одно затруднение: как? Как добиться того, чтобы все это делали? И как узнать, что это происходит на самом деле?

В роли ведущего, как только такие идеи появляются, вы должны всегда спрашивать: «Является ли предложенная идея реальной? Возможно ли измерить ее выполнение? Или она неосуществима?» Чтобы это проверить, спросите, можно ли делегировать исполнение этой идеи младшему сотруднику, составив точный план действий.

Также полезно подумать о том, какой осязаемый результат можно предъявить на следующем совещании в качестве доказательства того, что идея реализуется. Это может быть какое-то исследование (отчет), либо разработка политики, процедуры или шаблона, либо какое-то другое конкретное действие.

Если идея не соответствует описанному критерию, мягко попросите конкретизировать ее, избегая дискуссии. Например: «Ян, без сомнения, эта идея будет очень полезной для тебя и всей нашей группы. Пожалуйста, помоги нам определить, как мы сможем убедиться в том, что все наши сотрудники реализуют ее правильно, и как мы узнаем, что получили те результаты, на которые рассчитывали?»

Потратьте несколько минут на то, чтобы вместе с Яном и другими членами группы продумать детали. Мягко требуя большей конкретности, вы сможете получить в ответ примерно следующее:

«Можно сделать большую таблицу, в которой в вертикальных колонках будут записаны наши лучшие двадцать клиентов, а в горизонтальных строках—имена членов нашей группы. Пусть каждый из нас раз в квартал посещает одного клиента и заносит в соответствующую клетку дату визита. Кроме того, по результатам каждого визита он должен будет составлять отчет обо всем интересном, что он там увидел».

Теперь у вас есть что-то конкретное. Группа сможет самостоятельно и в любой момент оценить, насколько она продвинулась в реализации этого плана действий. Были ли определены двадцать лучших клиентов? Была ли изготовлена таблица? Был ли составлен план посещений? Были ли проведены визиты к клиентам и были ли составлены отчеты? Работа ведущего и состоит в том, чтобы помочь группе составить список очень конкретных, измеримых и реализуемых идей для продвижения вперед, в направлении поставленных целей.

Это просто? Да. Это работает? Да. Все ли группы делают это? Нет!

А ваша?

4. Добивайтесь добровольных обязательств

Простое участие в дискуссии может быть информативным

и, возможно, даже увлекательным, но оно не приносит непосредственного результата — кроме раздражения для тех, кто жаждет увидеть, как группа делает что-то значительное. Совещания, посвященные планированию деятельности, должны заканчиваться тем, чтобы каждый член группы взял на себя ответственность за выполнение каких-то задач.

Некоторые лидеры групп деспотически делегируют разные вопросы членам группы, формулируя их как задания для следующего совещания. Это не самый эффективный способ добиться осмысленных действий. Это допустимо в случае критического положения или для самых младших членов группы, которым сначала только и можно давать четко очерченные задания, но это неэффективно в качестве стандартного метода действий.

Зарезервируйте последние пятнадцать минут совещания на то, чтобы определить, какие из появившихся идей настолько притягательны для членов группы, что они готовы вложить в их реализацию какое-то количество своего неоплачиваемого времени.

Вы можете сказать своей группе:

«Сейчас мы кратко рассмотрим все идеи, которые нам удалось сгенерировать. Затем я хотел бы выслушать каждого из вас по очереди: есть ли среди этих идей те, которые вам больше всего нравятся и на реализацию которых вы были бы готовы потратить несколько часов вашего времени в течение следующего месяца? Напоминаю, что это должно быть полностью добровольным решением: никакого принуждения, никаких обвинений.

Если вы не видите такой идеи, над которой хотели бы поработать, вы можете пропустить свой ход, когда я обращусь к вам. Никаких объяснений не потребуется.