В конце дня вся руководящая команда собирается, чтобы обсудить ход дел. Однажды я просто сорвалась и выплеснула все свои эмоции, полностью забыв правила сохранения равновесия. К моему удивлению, на следующий день я получила электронные письма почти ото всех присутствовавших. Они благодарили меня за помощь и спрашивали, чем могут помочь мне. Это сильно привязало нас друг к другу. Оглядываясь назад, я вижу, что было очень важно оставаться спокойной и собранной во время кризиса, но, к моему удивлению, положительным моментом оказалось и то, что я позволила себе (и всем остальным) эмоциональный взрыв после его окончания».

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ

Строительство будущего

ГЛАВА 19. Воспитывайте младших

Как вы обращаетесь с младшим персоналом?

ГЛАВА 20. Интегрируйте новых людей

Как вы помогаете новичкам добиваться успеха?

ГЛАВА 21. Контролируйте размер вашей группы Как вы реагируете на проблемы с размером группы?

ГЛАВА 22. Измеряйте результаты группы Как вы измеряете успех вашей группы?

ГЛАВА 23. А зачем вообще волноваться?

Для чего вам все это?

Глава 19

Воспитывайте младших

Как вы обращаетесь с младшим персоналом?

В небольших группах лидер имеет возможность общаться со всеми сотрудниками — и на работе, и за пределами рабочего времени, и со старшими, и с младшими. Однако по мере того, как группа растет, у лидера остается время на общение только со старшими коллегами, и уже им придется мотивировать, подпитывать энергией, следить за работой и развивать младший персонал.

Младший персонал по определению находится в самом начале своей карьеры и нуждается в одном: получать навыки и развивать их. Без этого их карьера (и средства к существованию) подвергается риску. Насколько хорошо развиваются навыки, зависит от двух ключевых процессов. Первый — система назначения заданий персоналу: в каких проектах они смогут участвовать и какую могут получить ответственность. Второй — контроль за их работой в проектах, к которым их допустили.

Хотя лидер обязан гарантировать, что оба эти процесса работают правильно, между фирмами существуют большие различия в степени формализации этих процессов и в степени участия лидера в них.

Рассмотрим эти процессы подробнее.

Система назначения на работу

В некоторых фирмах каждый старший сотрудник имеет полную свободу подбирать для выполнения своих проектов сотрудников из общего пула младшего персонала. В других младшие сотрудники закреплены за старшими, с которыми они работают на всех проектах.

Лучшая модель, с нашей точки зрения, состоит в том, чтобы все старшие сотрудники регулярно собирались и совместно распределяли младших сотрудников между проектами, тем самым делясь друг с другом ответственностью за деятельность группы. Они могут рассмотреть возможность компромисса между необходимостью равномерной загрузки персонала, предоставлением ключевым клиентам лучших ресурсов, разработкой новых способов работы и поддержанием на высоком уровне мотивации и боевого духа.

Даже если лидер формально не участвует в распределении работы, он может наблюдать за тем, какую работу получают младшие сотрудники, и влиять на процесс, время от времени говоря старшим коллегам примерно следующее:

«Я заметил, что ты уже шестой раз подряд привлекаешь Джонни к выполнению этой процедуры. Конечно, это оправданно с экономической точки зрения, потому что он ее хорошо освоил и быстро выполняет, но я слышал, он жаловался, что хочет научиться чему-то новому. Я думаю, в следующий раз тебе стоит привлечь к этому Мэри.

Я знаю, что она очень хочет поработать именно с тобой и будет работать очень ответственно, потому что для нее это возможность узнать что-то новое, а твоя похвала будет очень много для нее значить. Если ты согласишься, это будет очень важно и для всей группы, поскольку снижается риск того, что Джонни и Мэри уйдут от нас одновременно в поисках тех возможностей, которые мы им пока не предоставляли. Поможешь мне в этом?»

Сделав это достаточно деликатно, лидер группы может добиться значительного воздействия на общую схему распределения работы, и тем самым — на мотивацию, моральный дух и удержание сотрудников.

Система надзора за выполнением работы

Достижение совершенства в области контроля выполнения работы может быть более сложной задачей для лидера, поскольку многие группы не имеют предварительных договоренностей о стандартах контроля. Во многих фирмах эта область остается в полном распоряжении старших сотрудников, и руководители проектов управляют ими в том стиле, который считают наиболее подходящим.