Возвращаясь к нашей формуле, остается обсудить еще один ее элемент: рычаг. Подобно уровню ставок, он также является фундаментальным понятием в вопросах поддержания «здоровья» организации. Как только накладные расходы и процесс использования времени переходят в ведение «гигиены», только пересмотр уровня оплаты услуг или кадрового состава может изменить экономику бизнеса. Но каким должен быть рычаг фирмы?

Подходящий рычаг для любого направления определяется только одним фактором – природой оказываемых услуг. Если организация специализируется на оказании услуг высокого риска, требующих самых современных знаний и технологий (проекты «Мозги»), она неизбежно будет придерживаться такого кадрового соотношения, при котором отношение общего числа партнеров к числу исполнителей младшего звена будет максимальным. При меньшем числе партнеров организация не будет способна оказывать такие услуги. С другой стороны, направления деятельности, не требующие высокого профессионализма исполнителей, но с множеством «процедурных» моментов будут иметь гораздо больший рычаг. Ведь для выполнения рутинной работы требуется уже большее число исполнителей младшего звена.

Управление рычагом означает только одно: соответствие реального соотношения исполнителей различных звеньев на отдельно взятом проекте необходимому соотношению. К сожалению, это условие не всегда выполняется (см. гл. 4).

Интересно отметить, что в формуле доходности не фигурируют ни показатели роста, ни показатели размера организации. Безусловно, рост необходим хотя бы для того, чтобы мотивировать и удерживать лучших сотрудников. Без роста будет утрачен динамизм, пострадает и состояние морали в фирме. Но этим все же не проясняется соотношение между ростом и доходностью.

Представьте, например, что в этом году организация ускорила развитие одного из направлений своей деятельности на 25 %, но сделала это таким образом, что а) совокупность оказываемых услуг (и, следовательно, ставки работ) не изменилась и б) соотношение младшего и старшего персонала в новом бизнесе сохранилось. При таком сценарии для удержания рынка организации было бы необходимо увеличение состава партнеров на 25 %. В этом случае и ставки, и прибыль в расчете на одного партнера остались бы прежними (см. гл. 1).

Рост организации и увеличение состава партнеров на 25 % – неплохой результат, но это не позволяет продвинуться ближе к цели: увеличению прибыли, приходящейся на одного партнера. Чтобы достичь этого, следует отказаться от одного из двух введенных условий и увеличивать либо ставки, либо использование рычага. Это означает, что мы вновь пришли к тому же выводу: только увеличение платы за услуги или увеличение рычага ведут к росту организации. Все остальное – «гигиена». Природа выполняемой работы, а не только ее количество улучшают «здоровье» организации, оказывающей профессиональные услуги.

Все вышеописанное применяется не часто. Многие организации гонятся только за ростом валового оборота и считают, что «любой клиент – хороший клиент». Все это очевидные заблуждения. Новый стотысячедолларовый проект может оказаться прибыльным, но может и привести к убыткам. Многие фирмы все еще вознаграждают своих партнеров только за уровень устанавливаемых ставок – независимо от действительной прибыльности проекта.

В большинстве случаев это происходит по уже известной причине: отсутствие грамотно построенной системы отчетности, позволяющей оценить уровень прибыльности отдельно взятого проекта. Если вы никогда не просчитываете прибыльность на начальном этапе (или делаете это, ориентируясь лишь на показатели доходности и легкости реализации проекта), будет довольно трудно надлежащим образом компенсировать усилия партнеров в области маркетинга. Если ваша цель – увеличение прибыли, то она может быть достигнута только посредством грамотного вовлечения в работу, должного делегирования ответственности и эффективного использования персонала. Успех руководителей проектов должен оцениваться исходя из выручки от проекта и стоимости используемых ресурсов (в том числе и времени самих партнеров).

Результаты этих рассуждений столь очевидны, что организации были вынуждены исследовать природу прибыли, приходящейся на один партнеро-час в различных проектах (как отдельный объект или как попытка введения новых методов отчетности). Обычной была ситуация, при которой организации начинали осознавать, что 80 % выполняемых проектов приносят 125 % прибыли, а оставшиеся 20 % «крадут» 25 % прибыли. Было бы неплохо, если бы к таким результатам приводило претворение в жизнь сознательных стратегических инвестиционных решений. Так, в конце концов обнаруживалось, что проекты, «казавшиеся прибыльными» исходя из уровня ставок или полученных доходов, следует рассматривать как неудачные инвестиции при сопоставлении прибыли и временных затрат на ее получение.

Однако организации не могут «устранить слабые звенья», так как их системы отчетности не позволяют обнаружить эти самые реально существующие слабые звенья (проекты, отдельные направления деятельности, бесперспективные клиенты или даже партнеры).

Устранение слабых звеньев может быть как проблемой «гигиены», так и вопросом «здоровья». При отказе от не приносящих прибыли направлений общая прибыль фирмы может быть увеличена довольно быстро. Более того, освобождая ресурсы (преимущественно рабочее время партнеров), задействованные на малоприбыльных проектах, можно направить их в более прибыльные области деятельности.

Однако, преследуя цели получения краткосрочной прибыли, никто не хочет отказываться от малоприбыльного клиента или услуги. Но если проблема низкой прибыльности не может быть решена эффективным использованием персонала (например, с помощью рычага), то усилия по отказу от малоприбыльных направлений и поиску более прибыльных критически важны для долгосрочного успеха.

Все приемы по увеличению прибыльности, приведенные в перечне на рис. 3–2 (тест на доходность), можно разбить на пять категорий, которые отражают базовые подходы к увеличению прибыльности любого бизнеса (табл. 3–1). Этот список отражает степень влияния той или иной категории на «здоровье» организации (по убыванию):