Некоторые полагают, что их исключительная компетенция в каком-либо вопросе или начальственная должность, например, уже сами по себе являются гарантией успеха в общении с другими людьми, а следовательно, напрочь отрицают какую-либо стратегию и тактику общения. «Я – человек прямой», – говорит обычно такой человек и безапелляционно, ничуть не сомневаясь ни в чем, доводит всех, с кем имеет дело, до нервного срыва или сердечного приступа. Окрик, волевой нажим – вот почти единственные способы общения такого человека с другими. Понятно, что подобная форма общения может иметь лишь частный, весьма ограниченный во времени успех и не может служить способом установления подлинно демократических гуманных взаимоотношений людей, не может снискать ему любовь, привязанность, искренность общающихся с ним.

Греехнев В. С, 1990, с. 10.

Наиболее рациональным способом общения между людьми в служебной обстановке являются непосредственные устные контакты и телефонные разговоры. Устные контакты особенно необходимы в том случае, когда требуется изменить точку зрения собеседника или скорректировать неправильную информацию. Исследования показывают, что при знании методик и техники ведения деловых индивидуальных бесед желаемого результата можно добиться в четырех-пяти случаях из десяти.

16.1. Деловая беседа (переговоры, прием посетителей)

Беседа – это разговор, обмен мнениями (С. И. Ожегов), направляемое участниками неформальное, неподготовленное взаимодействие, являющееся последовательным взаимообменом мыслями и чувствами между двумя и более людьми (Р. Вердербер, К. Вердербер, 2007, с. 395).

Переговоры

Деловая беседа часто представляет из себя переговоры, спецификой которых является их местоположение в промежутке между двумя полюсами отношений: «сотрудничество» – «борьба». В ходе переговоров стороны проявляют стремление к сотрудничеству, но через борьбу мнений, интересов. Чем более общими являются цели сторон и чем стороны более взаимозависимы, тем больше возникает необходимость отношений сотрудничества. Если же одна сторона стремится получить выгоды за счет другой, то возникают отношения борьбы, часто приводящие к срыву переговоров. Неэффективно как слишком большое увлечение собственными интересами, так и слишком большое одностороннее доверие, гипертрофированное сотрудничество. Таким образом, переговоры – это балансирование между двумя указанными полюсами.

Переговоры как комплекс различных видов деятельности рассматривают ряд авторов. При этом выделяются четыре типа деятельности людей, ведущих переговоры: 1) достижение должных результатов; 2) оказание воздействия на силовой баланс; 3) создание конструктивной психологической обстановки; 4) применение гибкой тактики. Эти виды деятельности реализуются на основе использования разных дилемм. Кроме того, в деятельностной модели переговоров выделяются еще два основания: 1) характерные виды поведения, разворачиваемые на переговорах: а) «сотрудничество – борьба»; б) «развертывание (или исследование) – уклонение», и 2) переговорные дилеммы: а) «уступчивость или неподатливость»; б) «покорность или доминирование»; в) «общительность или враждебность»; г) «развертывание или уклонение».

Липницкий А. В., 2003, с. 394.

Переговоры включают в себя минимум три этапа.

Первый этап – подготовительный. Часто этот этап упускается в надежде на свой опыт, интуицию. В процессе подготовки к беседе, особенно важной, от которой зависит успешная работа предприятия, необходимо составить план беседы, в котором должны быть отражены следующие моменты:

• Могу ли я обойтись без этого разговора?

• Какую главную цель я ставлю перед собой в беседе?

• Удивился ли мой собеседник, когда я попросил его о встрече?

• Готов ли к обсуждению предлагаемой темы мой собеседник?

• Уверен ли я в благополучном для меня исходе разговора?

• Уверен ли в том же собеседник?

• Что я хочу уяснить для себя?

• Какие вопросы я буду задавать?

• Какие вопросы может задать мне мой собеседник?

• Какие приемы воздействия на собеседника я использую в разговоре?

• Как я буду себя вести, если мой собеседник:

? во всем согласится со мной;

? решительно возразит, перейдет на повышенный тон;

? не отреагирует на мои доводы;

? проявит недоверие к моим словам;

? попытается скрыть свое недоверие?

• Какой исход устроит (или не устроит) меня, его, нас обоих?

Обдумывание этих и других вопросов придаст вам уверенность в деловом разговоре.

Второй этап – ведение разговора. Начиная его:

• излагайте свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным;

• добивайтесь предельной краткости в изложении мыслей;

• обосновывайте свои суждения;

• не употребляйте слов с двойным значением.

Подчиненный плохо понимает объяснения руководителя. Если последний в раздражении заявит: «Ну как вы не можете понять…», то поставит этим подчиненного в еще более трудное положение. Если же руководитель возьмет вину на себя: «Мне что-то никак не удается выразить свою мысль.», то подчиненный сможет вздохнуть с облегчением – к нему нет претензий, – и, вероятно, это поможет ему разобраться в деле. Когда же в конце концов понимание будет достигнуто, успех при первом варианте будет принадлежать только подчиненному («все-таки уразумел»), тогда как при втором варианте право порадоваться приобретает и руководитель («Ай да я, сумел-таки растолковать!»).