Ведение бизнеса между компаниями – это осуществление добровольного взаимовыгодного обмена, инициированного и проведенного продавцом. Уровень, на котором обмен происходит, определяется тремя факторами:

– временным горизонтом;

– последствиями;

– стоимостью.

Чем больше срок, чем значительнее последствия, чем дороже предложение, тем выше уровень ведения переговоров. Ситуация меняется, и по мере того, как усиливается влияние каждого фактора, планка поднимается, и рано или поздно сделка переходит в компетенцию высшего менеджмента.

Формально временной горизонт – период, на который рассчитана инвестиционная программа. Мы будем использовать это понятие, чтобы обозначить вложение времени, мыслей и энергии в текущие и будущие события. Более того, мы воспринимаем временной горизонт как систему координат, находясь в которой, рассматриваем окружающий мир. Между временным и горизонтами, являющимися системой координат для руководителей и для линейного персонала, есть существенная разница. Она определяется тем, кто на какие размышления тратит время и за что получает деньги.

Линейный персонал

Возьмем для примера офис-менеджера – человека, который обычно занимается обработкой почты, ее отправкой и получением, закупкой канцелярских товаров и т. д. Он обычно оперирует короткими сроками («сегодня», «завтра» – дальше заглядывает редко), потому что, как правило, имеет дело с проблемами, которые требуют немедленного решения.

Посылки – отправить вовремя, почту – рассортировать, запасы бумаги для ксерокса и принтера – пополнить. Задачи на каждый день.

Менеджмент среднего звена

Рассмотрим менеджера среднего уровня, например директора по маркетингу. В его ведении находятся все вопросы, касающиеся маркетинга, рекламы и продвижения, и ему подчинен персонал, этими вопросами занимающийся. Он формирует маркетинговые стратегии, отвечающие целям фирмы, и часто в зону его ответственности входит решение стратегических задач. Ему положено знать, какие потенциальные клиенты и в каком количестве попали в пределы досягаемости компании, что и определяет его временной горизонт как 90-120 дней. Далее, такой начальник обязан отслеживать информацию о новых потенциальных клиентах. Он изучает маркетинговые исследования аудитории, отслеживает рыночную ситуацию, собирает информацию о конкурентах и при необходимости вносит изменения в маркетинговый план. Директор по маркетингу принимает решения с гораздо более далеким временным горизонтом, чем доступный офис-менеджеру, но все же обычно делает расчет на два или три месяца, в редких случаях – на шесть.

Менеджмент высшего звена

Поднимемся на уровень топ-менеджмента. Представьте себе CEO компании, входящей в список Fortune 1000. Ему противопоказано размышлять о текущих проблемах фирмы. Напротив, CEO платят в первую очередь за то, чтобы он думал на годы вперед. Совет директоров, инвесторы, акционеры хотят знать, как президент собирается добиться роста компании и увеличения ее прибыльности. Хороший CEO обязан: а) достигать стратегических целей; б) давать совету директоров возможность исполнять руководящие функции; в) задавать направление и обеспечивать следование корпоративной философии; г) добиваться выполнения миссии, реализации стратегии, достижения ежегодных целей. Звучит довольно возвышенно, но суть проста: каждый аспект деятельности CEO требует способности смотреть поверх горизонта, улавливать тенденции, делать точные и компетентные прогнозы. И, как видно на рис. 4.2, система координат CEO – это долгосрочные временные горизонты.

Очевидно, что если вы хотите говорить на одном языке с руководителями высшего уровня, то должны предвидеть, какие проблемы грозят обрушиться на неосмотрительного управленца через два года, и вам необходимо находить неочевидные решения этих проблем. И в самом деле, все четыре инструмента подготовки инсайта, как вы увидите далее, идеально подходят для работы с топ-менеджерами, потому что рассчитаны не на сегодняшние, а на завтрашние проблемы.

Поднимаясь по ступеням корпоративной иерархии в стремлении продать свой товар, вы помогаете обнаруживать проблемы, и чем выше, тем более они масштабны и/или долгосрочны. Офис-менеджер печется о доставке посылки, больше его ничто не волнует. CEO заботится об общей стратегии и ее влиянии на рост бизнеса. Разница существенна.

Под последствиями мы понимаем ситуацию, в которой окажется клиент, если примет неудачное решение о покупке, и преимущества, которые он получит, если это решение приведет к успеху. И то и другое важно.

Линейный персонал

Вернемся к офис-менеджеру. Соверши он ошибку, ничего страшного не случилось бы. Свет продолжал бы гореть, работа офиса не остановилась бы в одно мгновение. Посылка потерялась? На следующий день отправят другую. В принтере закончилась бумага? Очень неудобно, даже раздражающе, но не смертельно. Ошибка не приводит к трагедии, но и успех вознаграждается не слишком щедро. Итак, серьезный для офис-менеджера просчет не оказывает разрушительного воздействия на компанию, он влечет за собой малозначительные последствия. Деятельность офис-менеджера обычно не выделяется в отчете о прибылях и убытках. Даже если сотрудник будет трудиться вдвое результативнее, это вряд ли заметят. Он влияет только на строку расходов, притом слабо.