Изменения на уровне организации схожи с изменениями на уровне отдельного человека, хотя нужно сделать кое-какие дополнения. Что любопытно, эти истины, важные для успеха любой меры по улучшению бизнеса, не имеют прямого отношения к обучению. Их суть в том, достигается результат или нет.

Давайте более подробно рассмотрим каждую из них, чтобы понять, почему столько программ по усовершенствованию продаж провалилось и как использовать эти истины для достижения впечатляющего успеха. Руководителям высшего звена платят за достижение желаемого, но не обязательного. Крупномасштабное внедрение инструментов для подготовки клиента к осознанию подразумевает изменение работы служб, взаимодействующих с клиентами, что требует корректировки поведения, и поэтому основные принципы будут близки к используемым на уровне отдельных людей.

– Истина первая. Организациям трудно изменяться, а изменяться по требованию они вообще не могут. Только то, что было оценено, будет принято к исполнению. Орудие изменений – измерение.

– Истина вторая. Взрослые успешно обучаются, только если считают процесс важным для себя. Одно то, что обучение принесет пользу для компании, не гарантирует того, что продавцы отнесутся к нему должным образом.

– Истина третья. Занятия в аудиториях служат для достижения выдающейся цели. Проводить время в аудитории – дорогое удовольствие. Поэтому следует сосредоточиться на способах обучения, которые требуют взаимодействия и обратной связи.

– Истина четвертая. Изменения в организациях происходят не вдруг. Успех приносят лишь меры, которые порождают обучающие ситуации, подразумевающие закрепление знаний, коучинг и объективную, построенную на личном общении обратную связь с обсуждением количественно измеримых показателей.

Как отмечают многие руководители отделов продаж и топ-менеджеры, привить новые нормы поведения торговому персоналу – очень сложная задача. В чем же дело? Huthwaite выяснила, что организационные изменения терпят неудачу по двум причинам (рис. 9.2).

Представьте, что вы больны и обратились за помощью к врачу. Вы входите в наводящую страх комнату, замечаете, что доктор бросает беглый взгляд на вас и затем начинает яростно строчить рецепт. Вы, наверное, удивитесь, поскольку будет непонятно, на чем же основан диагноз: вы же даже не начали описывать свои симптомы. Выписать рецепт без диагноза – преступная халатность. Но разве не так поступает руководитель отдела продаж или отдела по обучению персонала, давая предписания до того, как будет выяснено, в чем действительно заключается проблема с торговым персоналом? Huthwaite издавна выносит компаниям из списка Fortune 500 верные диагнозы, основываясь на данных, а не на догадках, чем, в частности, и известна. Часто руководители тех фирм были удивлены результатами, полученными до того, как мы помогли им с программой изменений.

Многое из того, о чем мы говорим в нашей книге, касается выдающихся навыков продаж. Принимает ли ваша компания вызов? Читая эту книгу, вы делаете важный первый шаг на пути к совершенствованию продаж, к достижению большего. Теперь о сложном – как сделать так, чтобы применять описанные навыки каждый день при общении с клиентами. Начните с данных, а не с предположений. Редкие топ-менеджеры с энтузиазмом относятся к масштабу организационных изменений и их сложности. Многие даже не разделяют задачи по трудности, а о понимании масштаба и говорить нечего. Видение само по себе не дает результата. Чтобы получить представление о том, что повлекут за собой изменения, и в особенности о масштабе задачи, загляните на наш веб-сайт и оцените своих продавцов. Мы полагаем, что вы найдете полученные результаты неопровержимыми.

Истина первая: организациям трудно изменяться, а изменяться по требованию они вообще не могут

Особенно часто допускаемая при осуществлении изменений ошибка заключается в том, что организация уделила очень мало времени подготовке к запуску программы улучшений. Многие программы с самого начала находятся на грани провала, потому что руководители полагают, что все понимают всё одинаково. К сожалению, молчаливое согласие (хотя порой и согласия-то нет) не подкрепит усилия, необходимые для выполнения плана.

Перед тем как попросить хоть одного продавца изучить что-то новое, компании следует принять кое-какие меры. Во-первых, топ-менеджмент компании должен договориться о критериях успешности. Слишком часто фирмы привлекают сторонних исполнителей для улучшения своей деятельности, не определив, чего же хотят добиться от торгового персонала, как должны измениться количественные показатели продаж и как должна выглядеть организация в целом после выполнения плана. В идеале успех программы следует определять исходя из соглашения, в котором оговорены затрагиваемые ею стороны бизнеса, а также лица, которые будут показывать измеримые улучшения, и период, в течение которого будут оцениваться изменения. Желательно заранее четко определить кратко-, средне– и долгосрочные перспективы. Если руководители торговых служб не договорятся о том, на что нацелена программа, будет мало шансов на то, что хоть какая-то цель будет достигнута.

Кроме того, перед осуществлением изменений нужно выбрать показатели, которые будут подстегивать исполнителей. Только то, что измеримо, становится реальностью. Следует наладить процесс так, чтобы каждый уровень организации отвечал за улучшение строго определенных показателей и рапортовал именно о них.

Важным фактором при выборе показателей является достижение баланса между производительностью и эффективностью.

Обычно руководитель компании тяготеет к показателям из финансовых отчетов: ROI [26] , выручке, прибыли, себестоимости реализованной продукции и т. д. И хотя они являются важной частью финансового менеджмента, но в целом недостаточно детальны для того, чтобы быть использованными для оценки изменений, особенно изменений в поведении торгового персонала.