«Вы должны увязывать цели и вознаграждение служащих с результатами всей компании, – считает Б. Тиллман. – Если корпорация процветает, от этого выигрывают все. У вас есть задачи, которые вы хотите выполнить, и стимулируете людей на это. Но кроме того, у нас результаты каждоro связаны с работой всей бригады. Производительность торгoвой группы зависит от того, как люди, занимающиеся материально-техническим обеспечением, маркетингoм, финансовым планированием, дизайном торговых залов, все вместе досгигают целей и задач, поставленных перед группой. Это – первое. Затем вы даете служащим возможность принимать решения, чтобы они могли сказать: „Это мой магазин“ (или „Моя секция“)». Б. Тиллман не отрицает, что он довольно строг в отношении своих сотрудников. «Я ожидаю от каждого значительно большего, чем они сами, – говорит он. – Я уверен, что наши работники способны на многое, если им создать определенные условия, поставить правильные задачи и обеспечить соответствующими орудиями труда. Так что я очень требовательный руководитель, ожидаю многого от сотрудников, но не больше, чем от самого себя. Высокие обязательства вазнаграждаются соответственно. И это является стимулом. Я думаю, важно такжe понимать, что людей стимулирует сам успех. Поэтому необходимо, чтобы руководитель разрабатывал планы, приводящие корпорацию к успешным результатам. Но здесь нужно быть очень осторожным и не испортить отношение людей к работе. Никто нe хочет быть участником провала, все хотят стать победителями. Служащие должны видеть ощутимые, измеряемые результаты ваших успехов: И роль главного исполнительного директора состоит в обеспечении этого». Тем не менее отношения Б. Тиллмана с подчиненными складывается весьма неплохо, он даже сам поощряет их называть себя просто Боб.

Нужно отметить, что политика Б. Тиллмана принесла ощутимые результаты как в отношении покупателей к компании, так и в борьбе с ее основным конкурентом – «Хоум депот». За 2001–2002 гг. акции «Лаус компаниз» подскочили на восемьдесят три процента, в то время как цена на акции «Хоум депот» упала на сорок один процент. Почти всеми своими нынешними успехами компания обязана блестящему руководству Б. Тиллмана, который привнес в ее работу столько изменений. Б. Тиллман, вероятно, много рисковал, но никогда – понапрасну. «Будучи руководителем компании, – говорит он, – я никогда не ожидал, что смогу добиться этого за счет изменений, никогда не думал, что выживу. Но поскольку я все делал в интересах компании, я знал, что могу с гордостью защитить любую свою рекомендацию или решение».

Роберт Л. Тиллман родился 4 сентября 1943 г. в городке Маунт-Олив (штат Северная Каролина). Б. Тиллман закончил Университет Северной Каролины со степенью бакалавра. В 1962 г. он девятнадцатилетним студентом впервые переступил порог магазина «Лаус» в Рэли, куда был принят на работу в качестве стажера. Тогда «Лаус компаниз» уже была довольно крупной компанией, управляющей широкой сетью строительных магазинов на юго-востоке США. Позже Б. Тиллман работал в компании исполнительным вице-президентом, главным операционным директором, исполнительным вице-президентом по торговым делам, старшим вице-президентом по делам торговли и маркетингу, в 1996 г. он стал главным исполнительным директором компании, почти сразу – президентом, а 1998 г. – председателем совета директоров.