Решения, которые готовятся в процессе планирования, связаны с будущими событиями, в этом смысле планирование – это систематическое моделирование будущего предприятия. Отсутствие такой систематической подготовки будущих решений приводит к принятию неподготовленных, часто интуитивных или импровизированных решений в ответ на события, то есть, – к реактивному типу управления. Планирование же, наоборот, позволяет формировать представления о будущих событиях и управлять ими в активном режиме.

Система планирования – принятая на предприятии структура планов, а также определенные и формализованные для каждого из них принципы, форматы и регламент планирования.

Структура планов, как совокупность взаимоувязанных планов во всех необходимых разрезах, должна давать целостное и полное представление о состоянии предприятия, относящемся к описываемому периоду времени. Это предъявляет определенные требования к содержанию, форматам и временным параметрам планов. Для каждого из них или для групп однотипных планов эти требования должны быть сформулированы, а все перечисленные выше параметры согласованы и увязаны. Такая же увязка проводится между группами планов или разрезами планирования. Таким образом, формируются требования к процессу планирования в масштабах предприятия, о которых будет сказано дальше. Ниже в данном разделе кратко перечислены соотношения, которые устанавливаются между планами по основным параметрам.

В общем виде структура и взаимосвязь контуров планирования и, соответственно, планов предприятия представлена схемой в разделе Введение (Рис. 3).

Планы различных уровней и групп могут быть связаны между собой содержательно, во времени и одновременно по этим двум параметрам.

Содержательная увязка – это согласование целевых показателей, плановых задач и субъектов ответственности. Оно происходит в рамках организационной структуры предприятия (например, план отдела) или в рамках процессов (например, план проекта). Планы должны содержательно согласовываться как по горизонтали (между подразделениями), так и по вертикали управления. В первом случае, целевые показатели должны, возможно, меняя природу и функциональную окраску, сохранять объемную связь (доходные целевые показатели отдела продаж превращаются в расходные показатели отдела закупок). Во втором – они должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой (показатели продаж филиалов “сворачиваются” в объем продаж компании). То же самое касается плановых задач, которые детализируются с переходом на нижние уровни и увязываются, например, в рамках одного проекта. Субъекты ответственности определяются и связываются, например, тем же проектом или иерархически – по управленческой вертикали (подробнее в книге Шевчук Д.А. Корпоративные финансы. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008).

В зависимости от временных параметров, различается непериодическое (или эпизодическое) и периодическое (или регулярное) планирование. Последнее, в зависимости от соотношения периодов планирования, может быть последовательным (неперекрывающиеся периоды) и скользящим (перекрывающиеся периоды) (см. Рис. 20). Пример последовательного планирования – детализация пятилетней стратегии в виде годовых бизнес-планов; в скользящем режиме, как правило, происходит бюджетное планирование.

Одновременная содержательная и временная увязка происходит, когда один или несколько планов разрабатываются на базе другого (последовательное планирование), или когда содержание двух и более планов определяется одновременно (синхронное планирование). Это происходит, например, при одновременном формировании бюджета доходов и бюджета поступлений на основе бюджета продаж. Возможно синхронное планирование без увязки содержания; оно также характерно для бюджетного планирования – таким образом, например, могут формироваться однотипные функциональные бюджеты в разных ЦФО.

При комбинированной форме содержательной и временной увязки процесс планирования начинается с формирования исходного плана, являющегося основой для нескольких производных планов. В этом смысле возникает понятие ранг плана – первичный и вторичный соответственно. Возможны два случая взаимосвязи первичных и вторичных планов:

1. Детализирующее планирование – первичный план является общим, предварительным планом, из которого вытекают детализированные производные планы. Примером первичного плана такого типа является план финансовых результатов предприятия, как часть целевого планирования верхнего уровня, а производными планами будут детализированные целевые финансовые результаты для краткосрочных периодов. Различие между первичным и производными планами состоит только в степени детализации.

2. Доминирующее планирование – первичный план является доминирующим и требует подстраивания под себя всех производных планов; последние в этом случае будут подчиненными. Первичным доминирующим планом может быть, например, план какого-либо “узкого места” на предприятии. В краткосрочном периоде он требует приведения остальных планов в соответствие с ним; в долгосрочной перспективе действует правило выравнивания планирования или приведения “узкого места” к уровню других областей. В этом случае уже вторичные планы являются доминирующими по отношению к первичному плану “узкого места”.

Как правило, узким местом являются ограничения на ресурсы или требования соблюдения определенных сроков. Например, при планировании логистических операций должны учитываться ограничения на транспортные средства (ж/д вагоны) или при планировании объема производства – время на переналадку линии с выпуска одного вида продукции на другой.

Процессы планирования

Перечисленные выше особенности взаимоотношений планов и их групп определяют параметры процесса планирования в масштабах предприятия. Этот процесс предполагает согласованную коллективную работу многих участников. Поэтому, кроме собственно процедур планирования, он требует регламентации так называемых процедур координации – согласования, корректировки и утверждения планов. Разработка и описание процессов для всех видов планирования, их мониторинг и оптимизация должны проводиться системно, согласованно в масштабах всего предприятия. Такая системная целостность достигается, например, применением технологии бизнес-инжиниринга, в которой все процессы предприятия проектируются и документируются с использованием стандартных моделей и элементов описания. Предприятие может также разработать и применять свой собственный “язык” описания процессов (см. подробнее Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).