Шрифт:
Наказание не самоцель, его суть в создании атмосферы нетерпимости к любому проявлению недисциплинированности.
Нельзя стремиться наказывать за любые ошибки. Страх перед наказанием может быть и сделает человека более усердным, но он снижает инициативность и склонность к эксперименту. Например, японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки.
Наказания должны быть настолько редки, чтобы весь коллектив обратил на наложенное взыскание внимание. В любом случае, после совершения какого-либо проступка человека нельзя наказывать сразу. Пусть несколько дней он помучается неизвестностью – это один из лучших видов наказания.
Если человек ожидает наказание, то лишь отсутствие наказания уже воспринимается им как наказание, ? это может быть признаком проявления пренебрежения к нему как к сотруднику.
Одним из способов устранения нежелательного поведения сотрудников иногда может быть простое устное замечание.
В организации и проведении воспитательной работы в первую очередь необходимо как можно полнее использовать мнение и авторитет коллектива, силу общественного воздействия.
А. С. Макаренко подчеркивал, что к наказанию следует прибегать только в том случае, если вопрос логически ясен и когда общественное мнение стоит на стороне наказания. Там, где коллектив не на вашей стороне, там, где коллектив не перетянули на свою сторону, наказывать нельзя.
Соблюдайте чувство меры и педагогическую тактичность наказания, поскольку допустить ошибку может каждый.
5.2. Без необходимости не применяйте наказание
Мудрые руководители без необходимости не будут применять наказание, потому что оно:
1) только временно устранит нежелательные действия;
2) не научит новым и более совершенным действиям;
3) увеличит волнения наказанного, что не делает работу сотрудника эффективной;
4) может создать нестандартное поведение;
5) приведет к постоянному контролю со стороны руководителя;
6) создаст отрицательные эмоции, которые передадутся другим сотрудникам;
7) может восприняться агрессивно и привести к желанию встречного контроля.
Обрушившись на подчиненного с упреками, руководитель неизбежно оттолкнет его от себя и заблокирует любое возможное достижение.
Иногда за не очень хорошо проделанную работу сотрудника не надо наказывать, а достаточно покритиковать.
Глава 6. Использование разумной критики
Критикуйте по всем законам искусства: сначала сказать что-то позитивное, затем – критические замечания, обратная связь для определения реакции и мост на сотрудничество.
6.1. Как же вести себя руководителю, если нужно высказать негативную оценку труда сотрудника?
Успокойтесь, возьмите себя в руки, по возможности подождите, пока уляжется раздражение, вызванное каким-то поступком подчиненного. А затем приступайте к разговору с ним. Говорить твердым, уверенным голосом, без раздражения, но не смущаясь и как бы извиняясь.
Критиковать сотрудника следует наедине, «с глазу на глаз», не в присутствии посторонних лиц, других работников, особенно из числа хороших знакомых. В приватной обстановке руководитель может довольно уверенно контролировать ситуацию, свои эмоции (что трудно делать при коллективе). Такая обстановка дает возможность сотруднику «сохранить лицо». Нужно учитывать, что публичное наказание, наложенное на одних людей в присутствии других, имеет крайне оскорбительное значение, унижает достоинство подчиненных, которые могут поддержать критикуемого, и из эффективного средства воздействия перерастает в причину обид не только самого наказываемого, но и других членов рабочей группы. А обида уменьшает мотивацию к работе.
Разговаривать с сотрудником по поводу того или иного проступка следует сразу же после его совершения, а не спустя несколько месяцев, когда эффект от беседы будет утрачен. Разъясните сотруднику, что конкретно он делает неправильно. Изложите содержание проступка, подтверждая его фактами. Дайте возможность сотруднику изложить свои доводы, чтобы лучше выяснить причины его поведения.
Критикуйте только проступок, но не давайте оценку личности. После разговора с руководителем подчиненный должен как бы подняться на ступеньку выше: или стать более информированным, или успокоиться, если пришел возбужденный, но обязательно надо человека поле каждого контакта продвинуть «вверх». Не «вниз», не «вбок», а «вверх». Если человек не сдвигается, надо отбросить дела и понять, зайти с другой стороны, но добиться сдвига каждый раз с каждым человеком.
Не старайтесь внушить подчиненному, что он безнадежен. Наоборот, необходимо демонстрировать веру в то, что он исправится. Наказывать надо так, чтобы сделать человека лучше, значит, опять «поднять» его.
Объясните для него лично и для коллектива в целом о том, что важно впредь не нарушать установленных правил поведения.
Считается разумным иногда и «не заметить» неприемлемое поведение. Конечно же, к этому совету нельзя отнести серьезное отклонение от принятых стандартов поведения и любое нарушение техники безопасности.