Еще одним преимуществом внешнего консультирования является авторитет ПР-консультанта, который завоевывается годами, а также фактор его высокой репутации как специалиста. Внешний эксперт может претворить в жизнь такие идеи, которые штатные пиэрмены либо боятся высказывать своему руководству, либо годами безуспешно пытаются "пробить" в организации. Удивительно, но факт, однако выплачивая высокие гонорары внешним консультантам, руководители организации более склонны прислушиваться к их рекомендациям. Тут срабатывает не только присущий подобной ситуации психологический фактор, но и, что гораздо важнее, - репутация, проверенный практикой авторитет ПР-консультанта.

Вместе с тем стоит обратить внимание и на ряд препятствий, возникающих в отношениях между организацией и консалтинговой ПР-фирмой.

Каковы же эти препятствия?

Прежде всего сделаем акцент на том, что любой посторонний человек обычно вызывает у сотрудников организации внутреннее сопротивление, принимающее самые разные формы, начиная с неприятия "чужака" и заканчивая полным его отторжением. Одним словом, тут срабатывает свойственный человеческой натуре фактор психологического сопротивления или настороженного отношения к окружающим.

Не следует также забывать, что "старая гвардия" всегда оказывает сопротивление новым идеям, взглядам, подходам, воспринимая их как угрозу своей безопасности и сложившемуся привычному порядку вещей. Более того, рекомендации, данные посторонним консультантом, затрагивают чью-то сферу деятельности, чьи-то предпочтения, убеждения, частные интересы и т.д., а это вызывает обиды, сопротивление, критическое отношение к консультанту со стороны.

Однако, по мнению специалистов ПР-фирм, подобные препятствия - не самые главные. На первое место всегда выдвигаются вопросы стоимости услуг. Именно они являются острейшими в отношениях между клиентом (организацией) и консалтинговой ПР-фирмой.

К существенным проблемам следует отнести также настойчивое нежелание организации-клиента понять суть паблик рилейшнз и частое отсутствие ее руководства (особенно высшего) именно в тот момент, когда ПР-консультант ожидает принятия согласованного радикального решения.

Некоторые руководители опасаются принимать нестандартные решения, предлагаемые внешним специалистом. Отчасти не имея полномочий принимать ключевые решения (и к тому же напуганные нестандартностью рекомендаций), такие руководители спешат поставить вопросы о последствиях решений, их стоимости и гарантиях возмещения возможных больших затрат. Нестандартные рекомендации консультантов при таких обстоятельствах рассматриваются работниками (особенно теми, чьи служебные интересы сильнее всего затронуты) как поверхностные, далекие от понимания уникальности проблем организации. В конце концов они по субъективным соображениям ставят под сомнение квалификацию внешнего консультанта, качество его услуг. Возникновение подобной ситуации требует от ПР-консультанта мобилизации всех сил и способностей, чтобы как можно убедительнее доказать высшему руководству аргументированность своих "рискованных" рекомендаций.

ИНТЕГРАЦИЯ ФУНКЦИЙ ПР-ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И КОНСУЛЬТАТИВНЫХ ПР-ФИРМ

Как свидетельствует мировая практика, для того, чтобы реализовать высокий потенциал управленческой функции института паблик рилейшнз, организации все чаще прибегают к интеграции работы своих внутренних ПР-служб с услугами внешних консультантов (ПР-фирмами). Вместе с тем все более заметным становится признание высшим руководством организаций чрезвычайной роли сферы паблик рилейшнз в достижении успеха. Первые руководители ПР-подразделений все чаще включаются в состав советов директоров, принимающих ключевые решения, во всяком случае с ними все чаще консультируются при выработке таких решений. Необычайно плодотворной является тенденция использования пиэрменов как советников по вопросам стратегического планирования, а не просто как пресс-секретарей или техников по вопросам коммуникации. Одним словом, институт паблик рилейшнз прочно стал неотъемлемой составляющей менеджмента организации.

Наряду с этим, в данной сфере все еще остается множество камней преткновения. По мнению Роберта Диленшнейдера, бывшего президента всемирно известной ПР-фирмы "Хилл энд Ноултон", процессу интеграции угрожают "семь смертных грехов, присущих ПР-бизнесу".

Во- первых, это чрезмерные обещания, хватание за дела, о которых заранее известно, что они не под силу пиэрменам.

Во- вторых, чрезмерный маркетинг или слишком очевидное выпячивание способностей клиента, преувеличение его компетентности в вопросах паблик рилейшнз.

В- третьих, недообслуживание, когда заказчику предлагается команда из ведущих советников, а фактическое выполнение работы перекладывается на младший персонал.

В- четвертых, стремление ПР-фирм на первое место ставить собственные финансовые интересы вместо того, чтобы сначала оказать услуги и заботиться о реальной пользе для клиента,

В- пятых, поспешные решения, когда паблик рилейшнз принимают форму недальновидного реагирования на сложную проблему, разрешение которой в действительности требует длительных усилий.

Очень легко оказаться в ловушке безосновательных надежд клиента или менеджмента, считающих, что паблик рилейшнз якобы способны разрешать проблемы, не совершая глубоких изменений в организации.

В- шестых, отношение к паблик рилейшнз просто как к вспомогательной функции, подчиненной реализации стратегий, сформулированных юристами, финансистами и высшими линейными менеджерами.

В- седьмых, нарушение норм этики, неуважительное отношение к тому, что репутация, забота о социальной ответственности организации является наибольшей ценностью. (См.: Dilenschneider Robert L. The Seven Deadly Sins. // PR Week,-November 10-14,1988.
– P. 11).