В процессе внутрихозяйственного планирования одним из основных инструментов является бизнес – планирование.

Внутренний бизнес – план – это всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей. В отличие от стратегического бизнес – плана во внутреннем отсутствует глубоко проработанная стратегия для достижения поставленных целей. Внутренний бизнес – план можно представить совокупностью связанных бюджетов под общим названием мастер – бюджет.

Бюджет – это форма планового отчета, которая определяет потребность в различных ресурсах, материалах и расходах.

Бюджеты разрабатываются с целью координации использования ресурсов фирмы, улучшения внутрифирменной коммуникации, выявления слабостей организационной структуры и распределения должностных обязанностей.

Определяющими характеристиками бюджета являются, во-первых, формализация, т. е. количественное выражение. Бюджет – это прежде всего набор цифр, в то время как план включает в себя помимо этого перечень конкретных мероприятий по достижению целей организации.

Во-вторых, централизация. Формирование бюджета осуществляется по схеме взаимодействия «верхов» и «низов», т. к. планирование и составление бюджета представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянное взаимодействие и координацию бюджетов различных уровней управления предприятием. Методология бюджетирования на различных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов разрабатываются службами аппарата управления), другой вариант – планирование «снизу вверх» (бюджеты разрабатываются самими подразделениями) или встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном результате, утверждение всех бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления – подразделение», то есть бюджетные показатели всегда устанавливаются центральным органом предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями.

Третьей характеристикой является «сквозной» характер бюджетирования (системность), который означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании.

Для обеспечения оперативности бюджет должен быть составлен на относительно короткий срок. Это обычно год с разбивкой по кварталам, месяцам и даже дням. В качестве отправной точки бюджета обычно используется уровень операций в текущем году. За основу берутся предполагаемые изменения в будущем периоде и с помощью «метода приращения» сравниваются с текущим годом. Однако такой подход не всегда удачен, особенно для более крупных компаний. Главным недостатком «метода приращения» в этом случае является сохранение прошлых просчетов. При этом бюджет продаж может упустить из виду возможность проникновения на другие рынки, а бюджет расходов сохранить излишнюю трату ресурсов и средств.

Основными принципами формирования бюджета являются:

1) бюджетная интеграция, которая заключается в объединении частных бюджетов в единую общую систему бюджетирования на основе плановых расчетов, обеспечивающих успешную реализацию стратегии организации;

2) принцип последовательности — составление сводного бюджета происходит в соответствии с определенной схемой, исходным этапом которой является составление бюджета продаж;

3) система бюджетирования строится на основе норм и нормативов;

4) принцип сквозного бюджетирования — формирование сводного бюджета основывается на системе составления отдельных (частных) бюджетов;

5) принцип методической сопоставимости — для обеспечения качественного анализа и контроля исполнения бюджетов необходимо обеспечить единство методик для сравнения доходов и расходов, фактических и плановых показателей.

Особенность структуры мастер—бюджета организации зависит в свою очередь от множества факторов. В первую очередь это масштаб самой организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее ее организационная структура и тем более важной оказывается ее координационная работа между отдельными сегментами. Без четкой системы обмена плановой и контрольной информации между подразделениями и центрами ответственности практически невозможно обеспечить слаженную работу всей организации.

Вторым фактором является понимание и готовность самого руководства в необходимости внедрения краткосрочного планирования.

В нынешним рыночных условиях функционирования предприятий никто не может диктовать и указывать руководителям организаций что, как и когда планировать. Но по мере развития предприятия наступает такой момент, когда финансовый план, до того находившийся в голове у руководителя обретает форму настоящего документа, который определяет дальнейшее развитие предприятия. И для того чтобы воплотить этот план в реальность руководителю необходимо будет создавать структуры, ответственные за планирование, бюджетирование и контроль.

И третий фактор – особенность выпускаемой продукции. Компании, выпускающие особенную продукцию небольшими партиями, требуют других подходов к планированию, чем те, которые выпускают массовую серийную продукцию.

Построение полной системы бюджетов организации на различную перспективу (долго-, средне-, краткосрочную) представлено на схеме 1.6. Они формируют мастер—бюджет для организации с линейно-функциональной структурой. Фактически каждый блок представляет собой отдельный плановый документ.