– Несмотря на сделку с группой ОНЭКСИМ, Вы провели, пожалуй, самые масштабные сокращения персонала среди участников рынка. Сколько сотрудников Вы сократили?

– Около 40 %.

– Сколько сейчас стоит «Ренессанс Капитал»? Как изменилась его стоимость после сделки с ОНЭКСИМом?

– Оценить достаточно сложно. Мы – частная компания. В результате сделки стоимость, естественно, выросла. Если бы ее не было, неизвестно, где бы мы сейчас были.

– У «Ренессанса» есть план стратегических действий на случай наступления апокалипсиса в экономике?

– Во-первых, мы не считаем, что в экономике наступит апокалипсис, угроза системного кризиса практически ушла в результате действий правительств разных стран мира. Сейчас опасность переведена на уровень отдельных предприятий, корпораций, банков и т. д. Тут кризис не закончен и будет продолжаться долго.

– Но ведь проблемы у различных компаний будут отражаться и на вас, потому что они являются вашими клиентами…

– Конечно, это так, но с другой стороны – у компаний появляются новые проблемы, которые надо решать. Смена собственников будет происходить чаще, чем раньше, – консультации необходимы будут и новым, и прежним собственникам. Конкуренция на нашем рынке уменьшается. Мы оказались в некой яме, потому что все те сделки, над которыми мы работали в докризисный период, в результате кризиса практически исчезли. Люди перестали понимать, на каком свете они находятся и что будет завтра. Сейчас уже, когда все поняли, что жизнь продолжается, ситуация начала стабилизироваться, сделки начали возникать заново. Но для подготовки и заключения инвестиционно-банковской сделки необходимо минимум четыре-шесть месяцев, и работа над новыми проектами только началась.

– Вы сказали, что на подготовку сделки необходимо четыре-шесть месяцев, но сделку с Sibir Energy Вы провели за три часа.

– Бывают исключения. Кроме того, три часа – это то, что лежит на поверхности, реально проект и работа с клиентом заняли значительно больше времени.

– Какие основные ошибки руководство «Ренессанса» допустило в первой половине прошлого года, а какие – осенью? Если бы можно было вернуть то время, что Вы изменили бы, чтобы предотвратить потери от кризиса?

– Если говорить о нашем инвестбанке в частности, то главные ошибки были связаны со слишком быстрым ростом. Мы слишком верили в decoupling (уменьшение зависимости) между развивающимися и развитыми рынками, на это были все основания. Мы росли чересчур агрессивно. Мы ушли от консервативной культуры и стали тратить чересчур много денег – на офисы, отделанные дорогими породам дерева, на поездки, на персонал. В прошлом году фактически одновременно мы осуществили переезды в восьми-девяти офисах – в Москве в Сити, в Казахстане, в Киеве, в Лондоне, Нью-Йорке, Лагосе, на Кипре. В общей сложности на новые офисы, включая переезды, ремонт, оборудование, уникальную IT-инфраструктуру, мы потратили около $100 млн. Существенную часть этой суммы можно было сэкономить. Когда я сейчас думаю об этом, становится обидно. Ошибок с точки зрения бизнеса я особо не вижу.

– Чрезмерную активность на рынке репо, обвал которого запустил кризисные механизмы, Вы не считаете ошибкой с точки зрения бизнеса?

– Все инвестбанки в мире были затронуты обстоятельствами, избежать которых было практически невозможно. Например, все инвестбанки в мире финансировались за счет рынка репо. Разница в том, что в США они получили доступ напрямую к финансированию ФРС, а у нас, по понятным причинам, инвестбанки были приоритетом не первого порядка. К счастью, в отличие от коммерческих банков или западных инвестбанков, у нас не было возможности давать кредиты, ссуды в обмен на получение мандатов. Поэтому тут нам в какой-то степени даже повезло, иначе количество плохих активов у нас было бы на порядок больше. Кроме того, риск-дисциплина должна быть более жесткой. Но проблемы же всегда выявляются в ходе кризиса. Это как закон Мерфи: если вы думаете, что все хорошо, значит, вы чего-то не заметили. В кризис все только усугубляется. Если бы кризиса не было, то 90 % тех проблем, которые сейчас всплывают в финансовом секторе, вообще не были бы обнаружены. Кроме того, мы не учли фактор цикличности рынков – необходимость расставаться с некоторыми активами, которые уже достигли своей максимально справедливой оценки.

– Возможна ли продажа оставшегося у «Ренессанс Групп» пакета акций инвестбанка «Ренессанс Капитал» другим инвесторам? Зачем в прошлом году Вы предлагали этот актив Борису Йордану?

– Мы вели переговоры не только с ОНЭКСИМом, но еще и с рядом других инвесторов. Сейчас планов по продаже нет. Мы считаем, что сейчас структура акционеров оптимальна, партнерство нас устраивает. Если появится инвестор, готовый платить аномальные суммы, мы сядем все вместе и обсудим, но в любом случае в этих переговорах, мы считаем, должен принимать участие и ОНЭКСИМ.

– ОНЭКСИМ не планирует увеличить свою долю в инвестбанке или купить управляющую компанию?

– Нет, мы не обсуждаем такую возможность. Просто в ситуации, когда доля ОНЭКСИМа увеличивается по сравнению с текущей, стоимость компании и эффективность инвестиционного банка изменятся. Сейчас «Ренессанс Капитал» – это бизнес, который управляется командой, которая занимается этим бизнесом давно, у которой есть репутация и клиенты. В случае если Прохоров получает еще одну акцию, мы перестаем быть независимыми и ряд клиентов может от нас уйти. И все прекрасно это понимают.