Кейт начал ездить по Кентукки в поисках пустого склада и в конце концов нашел нужное помещение в некотором отдалении от основного шоссе, примерно в пятнадцати минутах езды от аэропорта Луисвилля. Он связался с владельцем склада и выяснил, что тот готов сдать нам в аренду пятьдесят тысяч квадратных футов складских площадей с возможностью расширения в будущем.

Мы с Кейтом обсудили ситуацию и решили, что должны вернуть себе контроль и снова самостоятельно управлять своим складом. Мы не могли перекладывать на кого-то вроде eLogistics заботу о наших клиентах, поэтому подписали договор аренды.

С появлением у нас этого помещения стало понятно, что Кейту еще какое-то время придется провести в Кентукки, и он вылетел в Калифорнию, чтобы захватить из дома кое-какие вещи (он не появлялся там с тех пор, как пару месяцев назад по нашему звонку прыгнул в самолет), а из офиса – принтер и факс. Еще он хотел забрать свой пикап, и я предложил поехать с ним, чтобы помочь с организацией склада.

Я понятия не имел, сколько пробуду в Кентукки, но складские операции были в тот момент высшим приоритетом компании, поэтому мне хотелось убедиться, что там все работает гладко. Что наш новый склад организован должным образом и что мы в состоянии проверить полученные товары в течение нескольких часов после их получения, а заказы покупателям отправлять настолько быстро и аккуратно, насколько это вообще возможно.

В Кентукки нас ждала большая работа, поэтому мы с Кейтом решили выехать из Сан-Франциско как можно быстрее. Машину мы вели по очереди, останавливаясь только на заправках. Маршрут был спланирован заранее, и теперь оставалось как можно точнее его придерживаться. Один спал, а другой вел машину до тех пор, пока не кончался бензин. Во время заправки мы заходили в туалет, покупали продукты и пару банок энергетического напитка, а потом менялись местами. Каждая смена за рулем длилась примерно три часа.

Где-то через двадцать часов дороги мы оба почувствовали довольно сильную усталость, но останавливаться не хотелось, и мы начали экспериментировать с разными энергетическими напитками, включать кондиционер и музыку на полную мощность, чтобы не уснуть за рулем.

Как-то, когда была моя очередь спать, я, открыв глаза, увидел, что лицо Кейта покрыто каплями влаги. Вначале я решил, что он сильно вспотел.

– Ты в порядке? – спросил я. – Чего такой мокрый?

– Да все нормально, – ответил Кейт. – Плеснул воды в лицо, чтобы не спать.

– Похоже, что не просто плеснул.

– Ну да, плеснул, но не помогло, поэтому решил вылить на голову всю бутылку. Вот теперь спать совсем не хочется.

Если бы я не устал так сильно, я бы, наверное, не удержался от смеха, но в тот момент я просто снова закрыл глаза, поскольку знал, что скоро моя очередь садиться за руль.

После тридцати шести часов непрерывной езды мы с Кейтом наконец достигли Кентукки. Проспав двенадцать часов, мы почувствовали настоящее похмелье после употребления такого количества энергетических напитков. Мы подсчитали, что за дорогу каждый из нас выпил эквивалент восемнадцати банок «Ред Булла». Но нас ждало дело – нужно было организовать работу нового склада.

И склад, и систему его управления мы решили назвать WHISKY [8] .

В eLogistics мы сообщили, что открыли собственный склад, поскольку не удовлетворены уровнем их обслуживания. Мы сказали, что у них есть шанс сохранить нас в качестве клиентов, но мы собираемся поощрять конкуренцию между нашим складом WHISKY и складом eLogistics с точки зрения качества хранения запасов и обработки заказов. По результатам каждой недели, если WHISKY обойдет eLogistics, мы будем забирать у них по десять тысяч пар обуви и перевозить на собственный склад.

В eLogistics наш план не очень понравился, но спорить с его логикой им было трудно. По итогам каждой недели WHISKY показывал лучшие результаты. В течение месяца мы забрали со склада eLogistics все товары и начали осуществлять все отправки сами. Снова мы полностью контролировали весь бизнес.

Все это стало ценным уроком. Мы поняли, что не можем отдавать на аутсорсинг наши ключевые функции. Поскольку мы были компанией из сегмента электронной коммерции, хранение и обработку запасов нам с самого начала следовало считать нашей основной задачей. Ее вывод на аутсорсинг в надежде, что кто-то позаботится о наших клиентах так же, как и мы сами, стал одной из наших самых больших ошибок. Если бы мы оперативно не отреагировали на ситуацию, это решение могло уничтожить Zappos.

Мне пришлось провести в Кентукки пять месяцев, все это время я жил в небольшом отеле. Кейт сосредоточился на физических аспектах работы склада (устройство стеллажей, конвейеров, электроснабжение, персонал), а я – на технических (программирование, информационные системы, разработка бизнес-процессов). На самом деле ни у кого из нас не было опыта организации складских операций. Мы экспериментировали и устраивали все так, как нам казалось разумным. Наши потребности быстро переросли первоначально арендованные пятьдесят тысяч квадратных футов, и мы начали переговоры с владельцем здания об увеличении площадей.