Приближался конец 2002 года, мне пора было возвращаться домой. Наш новый склад был открыт и работал без сбоев, пришло время сфокусироваться на других направлениях деятельности компании в офисе в Сан-Франциско. Кейт пока остался в Кентукки, чтобы убедиться в том, что и дальше все будет идти гладко. (В итоге он прожил в номере отеля еще два года и только потом вернулся в штаб-квартиру.)

Наша стратегия комбинирования отгрузок со склада с прямой доставкой продолжала подстегивать рост продаж. В 2002 году оборот Zappos составил 32 миллиона долларов – почти в четыре раза выше, чем в 2001 году.

Рост был впечатляющим, но мы знали, что идем по туго натянутому канату. Успехи в продажах создавали нам определенный дополнительный запас времени до того момента, когда у компании кончатся деньги. Мы могли поговорить с поставщиками и попросить у них дополнительную отсрочку по оплате. Вообще мы понимали, что должны придумать что-то в следующие несколько месяцев, чтобы разрешить ситуацию с денежными средствами, но в целом осознавали, что находимся на верном пути.

Мы поставили перед Zappos дерзкую цель: к 2010 году достичь оборота в миллиард долларов. Это большая сумма, но, учитывая прошлые темпы роста, мы были убеждены, что выполним задуманное.

Нам всего лишь нужна была уверенность, что в ближайшие несколько месяцев у нас не случится дефицита наличности. Все чувствовали одно и то же: наступил поворотный этап в истории компании.

В течение следующего года должно было произойти нечто, что или возвысит компанию, или погубит ее.

«Кем мы хотим стать, когда вырастем?»

Этот вопрос я задавал себе уже некоторое время. Как-то в мексиканском ресторане я спросил о том же Фреда.

– Мы по-прежнему будем заниматься обувью или захотим быть чем-то б'oльшим? – поинтересовался я. – К 2010 году мы можем выйти на миллиард долларов продаж одной только обуви, но что потом?

– Сравнительно легко мы можем расширить ассортимент за счет сумок и одежды, – ответил Фред. – Мы могли бы стать в Интернете магазином номер один и одевать людей с головы до пят. Мы могли бы предлагать товары для любого образа жизни: спортивные, повседневные, изысканные и так далее.

Я вспомнил времена своего увлечения покером и подумал о самом важном решении, которое нужно принять: правильно выбрать стол, за который садишься играть. Мы сидели за столом по продаже обуви через Интернет. Пришло время пересесть за стол помассивнее. Мне было интересно, можем ли мы претендовать на что-то большее, чем обувь, сумки и одежда.

– Нам как-то написал один покупатель, – начал я. – Он заказал пару обуви, которая оказалась у нас на складе, и мы удивили его тем, что доставили покупку уже через два дня вместо стандартных семи. Он написал, что обожает то, как мы относимся к своим клиентам, и расскажет о нашей компании всем родным и друзьям. Он даже добавил, что когда-нибудь нам следует открыть авиакомпанию Zappos Airways.

– Забавно, – заметил Фред.

– Ты читал книгу Good to Great [9] Джима Коллинза? – спросил я.

– Нет, а что, хорошая книга? В смысле, великая?

– Да, обязательно прочти ее, – ответил я. – Автор объясняет, чем в долгосрочной перспективе великие компании отличаются от просто хороших. Одно из отличий, которое он обнаружил в ходе исследования, заключается в том, что у великих компаний цели масштабнее, а видение шире, чем просто заработать деньги или стать номером один на своем рынке. Множество компаний попадают в ловушку простого зарабатывания денег и в итоге никогда не становятся великими.

– Ну, было бы здорово решить проблему зарабатывания денег прямо сейчас, – заметил Фред.

– Решим. Нам нужно только пережить этот год. Сегодня мы хорошо поговорили по телефону с Wells Fargo, так что, возможно, мы сможем взять у них кредит.

– Каковы шансы, что это произойдет? – спросил Фред.

– Пока рано говорить. По крайней мере, они не сказали «нет» сразу, как все остальные банки, с которыми мы пытались связаться.

Мы с Фредом еще поболтали об этом. С одной стороны, нам нужно было справиться с краткосрочными проблемами дефицита наличности. С другой стороны, хотелось убедиться, что мы думаем о долгосрочной перспективе и закладываем фундамент будущего компании. Мы знали, что не можем предпочесть одно другому. Нужно было заниматься обеими задачами.

К концу обеда мы поняли, что лучшая концепция заключается в построении образа Zappos как компании с наилучшим обслуживанием клиентов. Может быть, когда-нибудь действительно появится Zappos Airlines с превосходным сервисом и опытом работы с пассажирами.

Мы согласились с тем, что бренд Zappos может быть применим к самым разным видам бизнеса, как, например, бренд Virgin. Разница лишь в том, что Virgin ассоциируется со стильным и клевым, а Zappos мы бы хотели позиционировать как компанию с наилучшим обслуживанием. Обслуживание клиентов всегда было важным для нашей компании, но поставить его во главу угла – серьезный шаг.