Как я покажу далее в своей книге, обмен тем, что имеет различную ценность, замечательно работает с детьми. Дети все время обмениваются нематериальными ценностями: моя бейсбольная карточка в обмен на твои шарики, моя кукла в обмен на твою плюшевую игрушку. И если базовый элемент материален, то нематериальный компонент становится своего рода приложением к нему. Иногда это приложение можно измерить, но зачастую – нет.

Предположим, что продается нечто определенное – это может быть, например, печенье. Если это обычное печенье, я могу заплатить за него три доллара. Однако если этот товар – овсяное печенье, навевающее мне нежные воспоминания о том печенье, которое пекла моя бабушка, когда я был ребенком, и о восхитительном запахе корицы, который исходил от печенья, я могу заплатить пять долларов, в сущности, за то же самое печенье. Нематериальная ценность составила для меня два доллара.

Экономическая система в человеческом обществе заработала в тот момент, когда начался обмен тем, что имеет различную ценность: у тебя слишком много мяса, у меня слишком много хлеба – мы можем поменяться. Деньги были предназначены для стандартизации процесса. Однако они никогда не смогут заменить те весьма конкретные нематериальные ценности, которые вы можете передать другому человеку, что-то такое, что может оценить только он один.

Дебби Симончини-Розенфельд, вице-президент страховой компании, столкнулась с ситуацией, когда ее восьмилетняя дочь Джессика кричала и плакала, не желая идти спать в положенное время – в 8:30 вечера. Дочери каждый раз хотелось еще почитать. И тогда Дебби обменяла право дочери не спать до 9:30 на отказ от ношения в школе маек с открытым животом и от катания на велосипеде по улице. Для Дебби внешний вид дочери и ее безопасность были важнее времени отхода ко сну; для дочери же это время было важнее внешнего вида и безопасности. «Детям нравится участвовать в разработке правил, – рассказывала Дебби позже. – Если они что-то получают – они готовы отказаться от чего-то взамен».

Нобуко Аоки, моя бывшая студентка, а ныне сотрудница одной из ведущих американских компьютерных компаний, занималась организацией совместного предприятия с одной японской компанией. Обе компании настаивали на том, чтобы оставить за собой 51 % акций. В ходе переговоров Нобуко узнала, что японцы согласятся на 49 %, если IBM пообещает сохранить за японскими сотрудниками рабочие места.

Обмен тем, что имеет различную ценность, имеет гораздо более широкое приложение в бизнесе, нежели это может показаться на первый взгляд. Принятая в законодательстве презумпция добросовестности директоров при принятии решений, применяемая при большинстве слияний и поглощений, гласит, что если вы – директор компании, вам необязательно принимать предложение от покупателя вашей компании, предлагающего наиболее высокую цену за ее акции. Вы можете принять предложение более низкой цены за акции, если в соответствии с вашими разумными суждениями это предложение более низкой цены и ценность нематериальных активов повысят акционерную стоимость в долгосрочной перспективе.

Раньше суды заставляли директоров, в особенности публичных компаний, принимать предложение наиболее высокой цены за одну акцию компании. Теория гласит, что директора должны добиваться максимальной цены. Даже в непубличных компаниях акционеры нередко подавали в суд, чтобы заставить директоров согласиться на наиболее высокую цену.

Однако в последнее годы суды пришли к осознанию того, что такие нематериальные активы, как торговая марка компании, ее репутация и уровень мастерства ее сотрудников, могут оказаться весьма ценными. Покупатели, предлагавшие сохранить тем или иным путем эти нематериальные активы, иногда получали разрешение на покупку компании в обход покупателей, делавших более выгодные, полностью денежные предложения.

Предпринимались попытки измерить нематериальные активы. Несколько лет назад было подсчитано, что стоимость бренда United Airlines – одной из крупнейших авиакомпаний мира – составляет 3 цента на одну пассажиро-милю, или 90 долларов на одного пассажира при расстоянии полета в 3000 миль. Размер этой дополнительной стоимости огромен. Если вы позволите другой стороне сэкономить на переговорах час или неделю, получить свободу от забот или избавиться от страха перед риском – как измерить это? Если вы начнете думать в таком ключе, перед вами откроется огромное количество новых возможностей.

Не надейтесь, что другая сторона непременно выразит свои пожелания и потребности. Нередко вам придется выполнять эту работу за них. Они не знают, как добавить ценность.

Конечно, есть ситуации, в которых просто неэтично передавать другим определенные виды нематериальных ценностей: фармацевтические компании не имеют права делать подарки врачам, нельзя давать взятки или предоставлять льготы государственным служащим. Обмен тем, что имеет различную ценность, не предназначен для поощрения незаконного или неэтичного поведения. Вам необходимо найти легальную нематериальную ценность. А поскольку разных видов нематериальных ценностей так много, для вас не составит труда найти законный вариант. Эксперт в области компьютеров из крупной компании нашел перспективного клиента, когда помог дочери этого человека разобраться с ее сломанным компьютером.

Менеджер сети данных крупной технологической компании сэкономил сотни миллионов долларов, получив скидку на закупочные цены на кабель в размере более 90 %. Поставщику нужны были деньги для заключения другой сделки. Крупная технологическая компания помогла ему профинансировать сделку в обмен на дополнительное оборудование по низким ценам.

Эрик Шварц, вице-президент по правовым вопросам компании Johnson & Johnson, смог убедить руководство компании организовать разработку искусственной поджелудочной железы для диабетиков, не исходя из рыночных соображений, что было довольно рискованно.

Сотрудничество с Фондом исследований юношеского диабета улучшило оценку компании со стороны Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, а положительные оценки со стороны общественности и соответствие действий компании ее заявленным принципам стали нематериальными ценностями, которые помогли компании добиться успеха.

А теперь вы, наверное, скажете: «Он требует от нас, чтобы мы избегали шаблонов». Нет, это не так. Я говорю, что на самом деле никаких шаблонов нет. Есть только ваша способность быть изобретательным, мыслить широко о целях, потребностях и образах в голове собеседника. Фактически чем шире вы воспринимаете потребности другой стороны, не связанные напрямую со сделкой, тем больше новых возможностей и больше ценности вы добавляете к сделке, увеличивая весь пирог.