Однако в Google, одной из ведущих компаний мира, интересуются методами решения проблем, и потому участники моих практических семинаров, которые я там проводил, с энтузиазмом приняли предложенную мной модель решения проблем. Когда во время одного из семинаров мы проводили упражнение по обмену ролями, Эрик решил сыграть роль представителя отдела продаж. Он использовал процесс, который будет описан в этой главе. Эрик понял, что основные проблемы, возникшие во взаимоотношениях двух отделов, были вызваны недостатком доверия и общения, разногласиями по поводу стандартов и недостаточностью совместной работы при подготовке к заключению сделок.

«Я был удивлен тем, как быстро изменилась моя точка зрения», – заявил Эрик после семинара. Перед этим упражнением он не мог найти аргументов против позиции юридического отдела и с легкостью выступал в ее защиту. Но вот упражнение началось, и он быстро обнаружил, что спорит с людьми, игравшими его роль юриста. Он сказал, что после упражнения его способность к взаимодействию с отделом продаж – и вообще к признанию точки зрения сотрудников этого отдела – существенно возросла. Теперь Эрик и другие юристы из его отдела, с которыми он поговорил, стараются заранее давать сотрудникам отдела продаж более подробные объяснения необходимости тех или иных мер. Ныне юристы прилагают больше усилий к тому, чтобы вовлекать сотрудников отдела продаж в процесс ведения переговоров, в том числе совместно обрабатывают звонки клиентов.

«Но это не значит, что нам приходится во многом уступать, – заявляет Эрик. – Однако в общем результат стал теперь намного лучше».

Лучшие переговорщики умеют решать проблемы. Они изыскивают новые, более оригинальные способы решения проблем – как своих, так и другой стороны. Хорошие переговорщики превращают проблемы в новые возможности и делают это чаще большинства людей. И такой подход – ключ к успешности переговоров. Ведь нельзя достичь своих целей, не определив и не решив специфические проблемы, стоящие на пути к этим целям.

За двадцать с лишним лет я разработал всестороннюю модель решения проблем. Тысячи моих студентов и клиентов пользуются ею по всему миру. Она помогает структурировать переговоры и содержит перечень приемов. Я специально представил ее в форме небольшой карты, которую можно носить с собой повсюду в бумажнике. В эту модель включены двенадцать стратегий и вспомогательные приемы. Все сведено в одну таблицу, чтобы помочь вам успешнее достигать своих целей на протяжении всей жизни.

Модель «Как добиться большего» (на своих занятиях я называю ее «Моделью четырех квадрантов») является ключом к тому, чтобы добиться большего. Эта модель задает организационный принцип эффективной подготовки к переговорам. Можно использовать ее самостоятельно или при работе в команде.

««Модель четырех квадрантов» – сильнейшее средство в переговорах из всех, что я видел, – заявляет Кеннет Одогву, менеджер, посещавший мои занятия. – Оно может пригодиться в разных ситуациях».

По словам Кеннета, он воспользовался этой моделью, например, для решения проблем во время переговоров между швейцарскими, израильскими и нигерийскими фирмами по поводу производства и распространения косметики в Африке. «Модель очень помогла нам заложить фундамент для переговоров и найти безупречное решение, приемлемое для всех сторон».

Модель ведения переговоров, или модель «Как добиться большего», выглядит следующим образом:

Модель четырех квадрантов

Двенадцать стратегий, на которых основывается модель

Двенадцать стратегий – кирпичики, из которых построена «Модель четырех квадрантов». Необязательно использовать все эти стратегии и модель целиком в каждых переговорах. Следует смотреть на базовые принципы и понимать, чем нужно пользоваться, учитывая свои цели и цели другой стороны в каждой конкретной ситуации. Если это очень важные переговоры, можно тщательно проработать каждый пункт.

Лучше всего в общих чертах обдумать каждый шаг. Часто цитируют максиму: «Если вы не можете записать свою идею на оборотной стороне моей визитки, вы не представляете себе ясно, что хотите сказать».

Рассмотрим подробно, шаг за шагом, каждый пункт «Модели четырех квадрантов».

Шаги 1 и 2 представляют собой примерно половину всей работы: нужно определить свою цель и найти подлинную проблему, препятствующую ее достижению. Цель – это то, что вы хотите получить после окончания переговоров, то, чего у вас нет перед их началом. Проблема – это то, что мешает вам достичь цели.

Первым вариантом цели может быть: «Я хочу отправиться в Чикаго на собеседование по поводу работы», а проблема, связанная с достижением этой цели: «Все рейсы отменены из-за снегопада». Однако, если проанализировать ситуацию, пройдя по модели, можно прийти к выводу, что настоящая, основополагающая цель не в том, что вы хотите отправиться в Чикаго на собеседование. Она звучит так: «Я хочу получить работу в фирме Х». А настоящая проблема: «Работодателю нужно больше информации обо мне, чтобы принять решение».