Клиент боялся, что Yahoo! переманит его потенциальных заказчиков. И когда начались настоящие переговоры, Дженнифер озвучила все опасения клиента. Тот посчитал, что она умеет читать мысли. Ей удалось уменьшить опасения клиента, в результате чего проблема была решена.

При проведении такой имитации нужны как минимум два человека с каждой стороны проблемных переговоров, иначе будет намного труднее осуществить мозговой штурм. (Опыт показывает, что максимально возможное число переговорщиков – по четыре с каждой стороны, то есть всего восемь человек. Если переговорщиков будет больше, переговоры станут неповоротливыми и несколько затянутся.)

Помните, это должны быть двусторонние переговоры, и потому с каждой стороны должен быть определенный человек, который будет их вести. Но хотя у каждой стороны будет свой выступающий, все должны быть готовы высказаться. В настоящих переговорах такой формат неоптимален, однако цель осуществления подобного мозгового штурма заключается в получении максимального количества идей.

Вы можете проводить имитацию переговоров, в которых будет более двух сторон. Однако на вашем месте я не стал бы делать этого, пока не прочувствую модель по-настоящему. Иначе будет слишком много переменных. Оптимальный выбор – две стороны или серия двусторонних переговоров.

Во время имитации процесса человек с проблемой должен играть другую сторону. Это значит, что в ходе учебных переговоров этот человек должен изо всех сил стараться разбить собственную позицию. Такой обмен ролями заставляет человека с проблемой стать на место собеседника и попытаться на самом деле понять его чувства.

Другими словами, человек с проблемой готовится так, как готовилась бы другая сторона, а затем ведет переговоры от лица другой стороны. Ему должен помогать как минимум еще один человек. В то же время другие готовятся и играют роль «владельца» проблемы – прорабатывают его основные доводы и ведут переговоры от его лица. Так человеку с проблемой удается, по сути, взглянуть на себя со стороны и оценить свой стиль ведения переговоров. Именно это сделала Шэрон Уокер, мать которой умерла от рака и историю которой я рассказал в главе 1.

Нередко в ходе имитируемых переговоров можно получить много информации о том, какой эффект оказывают аргументы «владельца» проблемы на другую сторону и какие аргументы лучше использовать в реальных переговорах.

Убедитесь в том, что у всех на руках одни и те же факты, заранее передайте каждому участнику учебных переговоров краткое изложение истории вопроса. Затем следует разделиться на группы и проработать всю «Модель четырех квадрантов», рассматривая каждый пункт с точки зрения той стороны, чью роль вы играете. Правильная оценка ситуации с помощью модели, представленной в виде таблицы, и ответы на все вопросы, указанные в ней, должны занять 45-90 минут.

Для некоторых людей с проблемами это может оказаться непростым делом. Мне вспоминается великая фраза, сказанная героем Тома Хэнкса героине Джины Дэвис в фильме о бейсболе «Их собственная лига». Там рассказывалось о женском профессиональном бейсболе в 40-х годах ХХ века. Девушка хотела бросить спорт, потому что ей было слишком трудно. Герой Хэнкса был в бешенстве. «Бейсбол и должен быть трудным! – воскликнул он. – Именно в этом его прелесть!»

После подготовки обе стороны должны вновь встретиться и провести переговоры в соответствии со своими ролями. Не надо отстраненно наблюдать за переговорами, не надо предаваться философствованию – придерживайтесь роли и пытайтесь добиться наилучшего исхода для своей стороны. Так вы сможете почувствовать динамику процесса, который, скорее всего, будет происходить в ходе вашего участия в реальных переговорах. Ведите учебные переговоры не менее 45 минут, хотя можно делать это так долго, как вам того захочется.

После окончания переговоров обдумайте все сказанное. Поговорите с другой стороной о том, что происходило во время переговоров. Обменяйтесь записями, которые вы делали во время подготовки. Узнайте, какие приемы сработали, а какие – нет, и какие из накопленных идей вы можете использовать в реальных переговорах.

Наконец, необходимо превратить полученную информацию в план ведения настоящих переговоров. Сведите все записи в одну объединенную «Модель четырех квадрантов» для человека с проблемой. И теперь у вас будет не результат пятиминутных самостоятельных раздумий о восприятии другой стороны, а огромное количество информации, собранной несколькими людьми за 90 минут глубоких размышлений о потребностях каждой из сторон, о стандартах, которые следует применять, об имеющихся вариантах и так далее. В итоге вы будете готовы к переговорам намного лучше.

Помните, «владельцу» проблемы не нужны эксперты, все, что ему нужно, – это лишь пара свежих глаз. А все потому, что переговоры почти целиком зависят от людей и процесса, а не от специальных знаний.

Как-то я готовил команду из шести человек для корпоративных переговоров, в ходе которых должна была обсуждаться сделка стоимостью 300 миллионов долларов. Я привлек еще тридцать человек, которые не должны были участвовать в реальных переговорах. Мы разделили всю группу на шесть команд по шесть человек в каждой, при этом в каждой из получившихся команд был один человек, который должен был принимать участие в реальных переговорах.

Затем мы провели шесть раундов переговоров с привлечением одного и того же набора фактов, затратив на это целый день. Результат оказался впечатляющим. Багаж команды переговорщиков обогатился большим количеством идей и подходов. Обнаружились многие вопросы, которые ранее не лежали на поверхности. В итоге переговорщики подготовились очень хорошо.

Подготовке можно уделять столько времени, сколько вам хочется – 15 минут или всю неделю. Каждая лишняя минута, посвященная подготовке, укрепляет вашу позицию. В 1993 году, вскоре после развала Советского Союза, я помогал премьер-министру и двадцати восьми министрам вновь ставшей независимой Латвии наладить работу их первого – после периода независимости 1918–1940 годов – всенародно избранного правительства.