– И как, получилось?

– Многие стали бояться, но даже страх и ужас не перевоспитали людей, которые не умели заниматься маркетингом. В итоге на споры о новой системе вознаграждений у нас стало уходить гораздо больше времени, чем на обсуждение новых идей маркетинга. Создается такое впечатление, что стоит упомянуть о деньгах, как люди уже не в состоянии думать о чем-то другом.

– Интересно. Что вы попробовали сделать дальше?

– Мы послали всех сотрудников на курсы по обучению продажам.

– И каков результат?

– Они очень помогли тем, кто был заинтересован в поиске клиентов и заказов, а на остальных не особенно повлияли. Строго говоря, мы лишь потеряли время, так как планировали посредством обучения воодушевить именно тех, кого не интересовал поиск новых клиентов.

– Вы пробовали что-нибудь еще?

– Да, конечно. Мы разработали процесс выбора ключевых клиентов с помощью команд из представителей разных функциональных направлений, дали сотрудникам доступ к штатным специалистам по маркетингу и разработали программу, чтобы помочь эффективно строить отношения с клиентами.

– Что из этого получилось?

– Некоторые сотрудники и группы сделали все именно так, как мы планировали, – видимо, те, кто всегда хотел делать это организованно, – и результаты были отличные. Но многие так и не осуществили планы программ, которые сами предложили.

– Почему?

– Наверное, сработал тот же принцип. Если человек хочет что-то делать, то нужные инструменты, системы и организация – прекрасное подспорье для него, а если не хочет – от них мало толку. Если в основе лежит проблема мысленной установки, никакие процессы, методы и поддержка извне не изменят ситуации.

– И что дальше?

– А что, по-вашему, мы должны сделать дальше, Дэвид? Каковы последние наработки в этой области?

Во-первых, откажитесь от явно неэффективных методов

Обратите внимание на то, что в попытках вовлечь людей в поиск новых клиентов и заказов фирмы прибегают к широкому диапазону способов. В диалоге выше речь шла о следующих:

– видение;

– вознаграждения;

– наказания;

– обучение;

– процессы;

– ресурсы поддержки;

– реструктуризация команд.

Как мне сказали, все это не оправдало ожиданий: компании не удалось побудить людей с энтузиазмом участвовать в поиске новых заказов и клиентов.

Я наблюдаю в этих методах (за исключением разве что формулировки «видения») сходство с усилиями толстого курильщика, который пытается найти способы решить свою проблему как можно скорее.

Фирма не отвечает на главный вопрос, которым задаются нежелающие: «Зачем мне все это нужно?» Она не дает людям убедительной или эффективной причины для участия.

Снова и снова фирма пытается втолковать людям, почему их усилия принесут ей пользу («Сделайте это ради славы нашей компании; сделайте это, чтобы достичь наших стратегических целей») или потому, что на этом они разбогатеют («Не думайте, интересно это или нет, – сделайте это ради денег!»). Обычно для создания такой мотивации стоит только объявить о вознаграждениях для сотрудников, которые приводят новых клиентов. И все! Фирма просто заявляет: «Сделайте это, и мы вам заплатим!»

Но во-первых, такие призывы не всегда эффективны; во-вторых, как ни странно, если призвать профессионалов искать новых клиентов главным образом ради денег, это негативно скажется на деятельности фирмы. Зачастую она в таких случаях начинает зарабатывать меньше, а не больше денег.

Недостатки призыва «Сделайте это ради денег»

В 1999 году Элфи Кон выпустил книгу «Вознаграждение как наказание»[3], в которой указал, что все схемы стимулов отвлекают людей от внутреннего смысла, предназначения, самореализации и удовольствия от действий. Побуждая человека к выполнению определенной работы обещанием заплатить (или внушая ему, что деньги – основная мотивация в этой работе), вы как будто говорите: «Забудьте о том, что этой работой можно увлечься, что она имеет для вас смысл или достойную цель. Выполните ее ради денег».

Кон утверждает, что у людей, выполняющих работу главным образом ради вознаграждения, результаты хуже, чем у тех, кто ориентируется на ее смысл, цель, ищет в ней самореализации и стремится получить от нее удовольствие.

Кон приводит интересный пример, взятый вне сферы бизнеса. Был проведен эксперимент: двум группам детей дали игрушки. Детей в первой группе предоставили самим себе, а во второй стали награждать за игру (мороженым, печеньем и так далее). Вскоре вторую группу перестали награждать. Результат несложно предсказать, учитывая то, что мы знаем теперь: дети, которые играли исключительно ради удовольствия, продолжили радостно играть, но те, кого вознаграждали за игру, перенесли основное внимание с игры на вознаграждения. Раз их больше не собирались вознаграждать, у них пропало желание играть.