Бизнес против управления

Обучение сотрудников приносит компаниям столь незначительный эффект еще и потому, что оно сосредоточено на «бизнесе».

А для изучения «бизнеса» как учебного предмета главное – логический, рациональный, аналитический склад ума, чтобы освоить такие понятия, как «цепочка создания ценности» или многочисленные «P» маркетинга. Даже для понимания людей в бизнесе часто применяется интеллектуальный процесс анализа и обсуждения: иерархия потребностей Маслоу, особенности великих лидеров и т. д., и т. п. Бизнес – по крайней мере в том виде, в котором он преподается в наших школах бизнеса и большинстве программ обучения, – основан на понимании и знании.

Оба эти компонента, конечно, очень важны. Но управление – это навык, и, как оказывается, он не имеет никакого отношения к рациональности, логике или умственным способностям. Способность управлять определяется просто – может ли человек так воздействовать на людей или организации, чтобы они чего-то достигли. Дело тут в умении влиять на людей – по отдельности, в группах или толпах.

Даже самое глубокое понимание, обширные знания и блестящий ум не помогут, если вы не способны взаимодействовать с людьми и получать желаемую реакцию. Во время учебы я приобрел много знаний об управлении, но это еще не значит, что я смогу управлять хотя бы мало-мальски успешно.

Тот же разрыв между знаниями и навыками, между рациональным и эмоциональным развитием существует во многих других областях деятельности.

Возьмем для примера такие темы, как маркетинг, перекрестные продажи, построение отношений с клиентами, завоевание доверия и обслуживание клиентов. Многие фирмы заказывают тренинги и обеспечивают другие формы обучения в этих областях, как будто ключевая проблема – в логике, аналитике или понимании. Однако, как утверждается в части II этой книги, решающие факторы успеха в привлечении новых клиентов и заказов лежат не в сфере рационального, но зависят от умения общаться с людьми.

Ошибочно думать, что можно научиться эффективному общению с людьми (внутри или вне организации), пройдя курс психологии, социологии, антропологии или любой другой – логии, где учащиеся разглагольствуют на темы «управления людскими ресурсами» или «сегментации рынка», но не имеют дела с реальными, живыми людьми.

То же, увы, относится к учебным заведениям, где изучается бизнес. В школах бизнеса по всему миру обычно работают люди, склонные к логическим и рациональным рассуждениям и получившие соответственное образование. Поэтому в таких школах есть все необходимое, чтобы обучать бизнесу, но нет подходящей структуры, чтобы развивать навыки.

Если же мы действительно хотим помочь людям развивать навыки, то должны относиться к обучению, как инструктор – к тренировкам: выработать комплекс упражнений, которые задействуют нужные «мышцы» ученика, и заставить его постепенно наращивать эти «мышцы» путем многократного выполнения упражнений.

Помогать менеджерам развивать свои профессиональные качества не значит обсуждать с ними вопросы управления или, что еще хуже, лидерства, но побудить их к участию в ряде процессов, в ходе которых они выработают и испытают на практике подходящий стиль взаимодействия с окружающими и научатся контролировать свои эмоции.

Билл Пепер, куратор процесса «Стандарты ради высочайшего качества» в General Motors, написал в моем блоге: «Фирмы часто используют обучение как суррогат реального упорного развития навыков».

Добиваться изменений – нелегкое дело

Большинство фирм в корне неверно подходят к обучению. Они решают, чему хотели бы научить людей, выделяют бюджет директору по вопросам обучения и просят его найти хорошую программу. Слишком часто менеджеры используют обучение как недорогой (лично для них) способ создать видимость деятельности.

Воплощать преобразования – чрезвычайно трудное дело. Прежде чем разрабатывать какую-либо программу изменений, менеджерам нужно ответить на вопросы в четырех основных областях:

– системы: компания действительно отслеживает, поощряет это (новое) поведение и вознаграждает за него?

– мысленная установка: люди хотят это сделать? Они убеждены в важности этих изменений?

– знания: они знают, как это сделать?

– навыки: хорошо ли им удается осуществлять и выполнять то, что они знают?

Например, менеджеры могли бы спросить, почему сотрудники сейчас не делают того, чего ждет от них руководство. Вот некоторые возможные причины:

1. Сотрудники считают эту деятельность долгосрочной инвестицией, но они загружены текущими срочными делами (системы).

2. По мнению сотрудников, у них есть более ответственные и важные дела; они намереваются или хотели бы заниматься этой деятельностью, но у них нет на это времени (системы).

3. Сотрудник и не получили нужной поддержки, инструментов или обучения для выполнения этой деятельности (системы).