Фирмы по предоставлению профессиональных услуг в большинстве своем имеют общий недостаток: люди на руководящих постах не замечают проблему на ее раннем этапе и не располагают достаточным временем, чтобы реагировать на нее с нужной скоростью. Чаще плохое наставничество – результат отсутствия необходимого количества времени (или того, что другие заботы считаются более приоритетными).

Важно подчеркнуть, что тогда моя ситуация еще не была катастрофической. Мой коллега не стал ждать, когда у меня начнутся неприятности, а своевременно предложил помощь и оказал воздействие на меня.

Во многом его действия оказались настолько эффективными потому, что он находил (возможно, с трудом) время и желание, чтобы обсуждать со мной мои слабые стороны – по одной каждый раз по мере их проявления.

Казалось бы, это простая профилактическая мера, но она не распространена, и применять ее нелегко. Вероятно, большинство людей, в обязанности которых входит контроль или управление, предпочитают дождаться усугубления проблемы до такой степени, когда ее уже невозможно игнорировать. Ведь у нас есть и другие заботы, а обсуждать с человеком его слабые стороны не самое приятное занятие.

Я знаю об этом по собственному опыту. Когда я основал свой консалтинговый бизнес, мне впервые пришлось управлять другим человеком – секретарем-референтом. Я пытался быть хорошим руководителем, но столкнулся по крайней мере с двумя серьезными проблемами.

Во-первых, мой секретарь работала прекрасно, и мне было сложно указывать ей, что в своей работе она могла бы улучшить. (И сейчас все так же!)

Во-вторых, не будучи уверен в своих навыках общения, я не знал, смогу ли правильно выразить конструктивную критику и получить нужную реакцию. Что если она обидится и уволится?

Из-за этих опасений я, как и многие менеджеры, решил ничего не говорить и не делать. Ведь в целом она хорошо работала, а от добра добра не ищут.

Я решил, что буду копить свои замечания и отзывы о ее работе целый год, а затем выскажу их все сразу, во время оценки эффективности ее работы, следуя советам из учебников (по крайней мере, так я их запомнил).

То есть я попытался в рамках одной встречи высказать отзывы по 17 разным темам через несколько месяцев после обсуждаемых событий и в тот самый момент, когда это должно было повлиять на ее зарплату.

Вы можете вообразить себе менее эффективный способ заставить человека выслушать, принять ваши замечания и отреагировать на них? Но именно так все время поступают компании, оказывающие профессиональные услуги.

Обсуждение вопросов оплаты – самый неподходящий момент для попыток заставить сотрудника вникнуть в ваши слова об эффективности его работы, признать имеющиеся в этой области проблемы и участвовать в разработке их решения. Совмещая обсуждение этих тем в одной беседе, вы, по сути, просите его рискнуть своими доходами. Даже осознавая свои слабые стороны, человек не станет признавать их в этот момент, чтобы не потерять свои деньги.

В конце концов я усвоил этот урок, который должны выучить мы все. Чтобы эффективно повлиять на способность моего секретаря работать лучше, мне нужно было последовать примеру моего коллеги по Гарвардской школе бизнеса: подходить к ней, не назначая формальной встречи, и обсуждать недоработки по мере их появления, когда это совершенно не влияло на зарплату!

Я не утверждаю, что достиг в этом грандиозных успехов, но в конечном счете понял, к чему нужно стремиться!

Отсутствие формальностей и графика

Где бы в мире я ни рассказывал историю о своем наставнике в Гарвардской школе бизнеса, слушатели почти единогласно заявляли, что отсутствие формальностей и графика – один из факторов его успеха.

Большинство людей соглашаются, что наибольшую роль в их развитии сыграло неофициальное общение. И лишь немногие признают «хоть какое-то» влияние на их развитие формальных процессов: ежегодной оценки эффективности, консультаций, даже программ обучения.

С этим связана одна из вечных загадок управления: прекрасно зная, что эффективно повлияло на нас, мы продолжаем применять в отношении окружающих другие приемы и методы.

Правда в том, что все формальные, плановые процессы оценки эффективности обречены на провал. (Более подробно эта точка зрения рассматривается в книге Тома Коэнса и Мэри Дженкинс «Отмените оценку эффективности: почему она вредна, и что делать вместо нее»[4].)

Возможно, системы оценки эффективности и в больших, и в малых фирмах позволяют прийти к решению об оплате, выполнить требования законов и нормативов по управлению людскими ресурсами или достичь множества других целей. Но эти системы никогда не помогают повысить эффективность работы.