Министр задал нам несколько вопросов и в конце концов вынес решение в нашу пользу. Семья Олайян имеет франшизу и по сей день, предприятием управляет младшая дочь Сулимана — Любна . Во время визита в Саудовскую Аравию мы побывали в одном доме, где рекой текло виски Johnny Walker Black Label и прекрасное вино; все стояли около бассейна и выпивали. Двуличие здешнего общества не подлежало сомнению. Ничего удивительного, что в этой консервативной мусульманской стране существовало две системы правил. Мое первое впечатление от Саудовской Аравии было далеко от позитивного. Этот рынок действительно оказался довольно сложным для Coca-Cola. Pepsi же вышла на рынок Израиля в 1992 году, когда арабский бойкот закончился. Так что пока Coca-Cola была в изгнании, Pepsi глубоко пустила корни на ближневосточных рынках вроде Саудовской Аравии.

После окончания бойкота мы надеялись заполучить 20- процентную долю рынка в Саудовской Аравии, но завоевали лишь 9%, и наш новый большой завод оставался недозагружен. Это была моя ошибка. Мы теряли деньги, но думали, что если ударим по центру прибыли Pepsi в Саудовской Аравии, это сдержит инвестиции конкурента в другие страны региона — Иорданию, Бахрейн и Дубай, — где Coca-Cola также пыталась заново выстроить бизнес. Ближний Восток следующие несколько лет не раз становился для меня головной болью, и даже сегодня Coca-Cola еще отстает от Pepsi в некоторых странах региона. Египет, где мы договорились о приватизации разливочного завода, был одним из наших завоеваний, но я недооценил силу системы Pepsi в странах вроде Саудовской Аравии.

Египетские власти запретили работу Coca-Cola в 1967 году во время арабского бойкота, но смягчились в 1979 году вслед за Кэмп-Дэвидскими соглашениями. Правительство пока контролировало отрасль безалкогольных напитков. Pepsi лидировала в Каире, а Coca-Cola — за пределами столицы. Потом власти Египта приватизировали отрасль, и я отправился в Каир, чтобы оценить масштабы задачи и проинспектировать активы, которые компания покупала у правительства в рамках совместного предприятия с семьей Алхак. Это была первая приватизация в Египте со времен национализации, проведенной Насером. Разливочный завод Coca-Cola находился в ужасном состоянии, даже по сравнению с заводами на Филиппинах, когда я только-только прибыл туда. Что еще хуже, я заметил по соседству здание, украшенное логотипом Coca-Cola. «Это просто еще одно наше здание», — сказал мне египетский чиновник. Что-то в его тоне показалось мне подозрительным. После небольшого расследования я выяснил, что это бордель. И хотя он, вероятно, был куда более прибыльным, чем разливочное производство, я сказал египетским властям: «Coca-Cola Company не покупает публичный дом». Так и вышло: завод мы купили, а здание борделя — нет.

Я сосредоточился на развитии продаж как на Ближнем Востоке, так и в Африке. Я считал, что Coca-Cola игнорировала Африку, хотя она сулила огромный потенциал роста. Мысль оказалась верной, хотя чтобы реализовать этот потенциал, потребовались колоссальные усилия.

В начале 1989 года появились явные признаки того, что в ЮАР настает оттепель. Позиция президента де Клерка определенно смягчалась, хотя Нельсон Мандела все еще оставался в тюрьме и правительство состояло только из белых. Coca-Cola ушла из страны в 1986 году, переведя завод по выпуску концентрата в соседний Свазиленд и подписав лицензионное соглашение с новой, полностью независимой южноафриканской компанией National Beverage Services. Контракт предусматривал для Coca-Cola право выкупа предприятия в случае, если режим апартеида падет.

Компанией National Beverages управлял бывший топ-менеджер Coca-Cola Сэнди Аллан — энергичный, знающий, но упрямый человек, который не всегда доводил дело до конца, что позднее стало серьезной проблемой для его карьеры при исполнении антимонопольного решения Еврокомиссии. Вскоре после того, как я уехал из Германии в Атланту, я позвонил Сэнди и сказал ему, что на новой должности президента группы я буду курировать отношения с National Beverages. «Нет, не будете, — ответил он. — Никто нас не курирует».

Его заявления о независимости со временем смягчились, поскольку политический климат в ЮАР менялся, и он осознал, что Coca-Cola может воспользоваться своей возможностью выкупа. В марте 1989 года я попросил Сэнди приехать в Атланту, чтобы мы изучили работу National Beverages. Я знал всех южноафриканских боттлеров, и они говорили мне, что Сэнди слишком властный человек. Они хотели бы, чтобы Coca-Cola вернулась и сменила менеджмент. В то время Карл Уэйр, топ-менеджер Coca-Cola по связям с общественностью и бывший президент городского совета Атланты, сотрудничал с епископом Десмондом Туту и другими представителями оппозиции через Южноафриканский фонд, основанный Coca-Cola. По этим каналам Карл, афроамериканец, получал бесценную информацию о том, куда дуют политические ветры в ЮАР. Он выстроил важные и прочные отношения, которые потом во многом помогли компании. Это был источник трений с Сэнди Алланом, но компании приходилось готовиться к работе в новой ЮАР параллельно по двум направлениям. Без Карла и его усилий позиции компании были бы куда хуже. Я поддерживал тесные отношения с Карлом и однажды побывал на ферме его семьи в южной Джорджии, которой он теперь гордо владеет. Карл каждый день шел пешком в школу (семь километров), и его все время обгонял автобус с белыми учениками. Хотя они нередко над ним издевались, Карл с удовольствием вспоминает общение своего отца с местными белыми фермерами.

Во время одной из поездок в Африку я побывал в Замбии вместе с Памелой. Ей не очень хотелось видеть, в какой упадок пришла Замбия за шестнадцать лет после нашего отъезда. Некогда радостная, славная страна действительно казалась истощенной и подавленной, ее экономику разрушили чрезвычайно неэффективным управлением. Однако было очень трогательно встретиться со старыми коллегами, некоторые даже расплакались. Но я был потрясен, узнав, что многие из моих друзей умерли. По континенту еще не прокатилась эпидемия ВИЧ/СПИД, но продолжительность жизни была очень невелика. Не стоило так удивляться, что столь многих друзей нет с нами, но все же это было очень и очень грустно.

На конференции боттлеров в Найроби я говорил от чистого сердца — не как топ-менеджер Coca-Cola, приехавший из Атланты, но как человек, двадцать шесть лет проживший в Африке.

Майк Холл, мой менеджер по маркетингу в Австралии, который теперь курировал Африку, выступал передо мной и произнес очень мощную речь, так что мне было непросто ей соответствовать. Вместо того, чтобы стоять за трибуной, я сел на краю сцены, свесив ноги.