4. Следствие воспитания – чувство вины за испытывание БЛР – порождает внутренние конфликты (приводит к неврозам).

Важно: умение проявлять базовые реакции и управлять ими определяет устойчивость человека в интерперсональных отношениях и основу его продвижения в иерархии.

Напряжение внутренних конфликтов – основной источник стресса.

В худшем случае неразрешенные, затяжные внутренние конфликты приводят к неврозам. Как разрешаются внутренние конфликты и какие организационные инструменты управляют этими процессами (табл. 2)?

Таблица 2

Управление внутриличностными конфликтами

Существуют три ключевых компетенции руководителя в управлении внутренними конфликтами личности.

1. Диагностика противоречий потребностей и внутренних ролей личности.

Если мы в состоянии адекватно ответить на вопрос «Какими внутренними противоречиями продиктовано то или иное действие (или бездействие) человека?», мы сможем приложить усилия к тому, чтобы лечить собственно проблему, а не ее последствия.

2. Помощь в осознании и фиксации этих противоречий.

Одно дело, когда мы что-то поняли про человека, и совсем другое – когда он принял нашу точку зрения (согласился обсуждать ситуацию вообще и с нами в частности). Ведь так легко поставить диагноз, навесить ярлык и радостно сообщить человеку рецепт избавления от его проблемы. Чаще всего после таких действий нам (не обязательно вежливо) скажут, что «проблема вовсе не там, где вы ее нашли». И ключевое слово здесь вовсе не «нашли», а слово «вы» – вас никто не просил, ваши выводы его не интересуют и т. д. Поэтому отдельная компетенция – сделать так, чтобы человек захотел осознать, проанализировать именно с вами терзающие его противоречия. Это должна быть его инициатива, а ваш инструмент – открытые вопросы, о которых мы достаточно подробно говорили в разделе, посвященном анализу конфликтных ситуаций.

3. Поддержка ведущей роли в целях организационной эффективности.

Вот тут мы и попадаем в самый сложный этический выбор, который должен быть сделан нами, если мы взялись решать внутренний конфликт человека. С точки зрения организационной конфликтологии задача консультанта – способствовать организационной эффективности. Поэтому, когда встает вопрос «Как лучше поступить?», консультант, во-первых, не дает готовых рецептов, а помогает разработать варианты действий (см. все ту же логику анализа конфликтных ситуаций), а во-вторых, постоянно помнит о профессиональных приоритетах и солидаризируется с внутренней профессиональной ролью консультируемого, помогая ему принять решение в пользу организации… Но это не всегда соотносится с собственными человеческими приоритетами и гуманистическими установками. И это уже вопрос внутреннего выбора (если хотите – конфликта) консультанта.

Ремарка 1. Уровень развития этих компетенций обратно пропорционален управленческому опыту.

КОММЕНТАРИЙ. Часто на лекциях эта ремарка вызывает у слушателей бурную реакцию типа «как же так, это неправильно!!!». Поэтому мы часто вынуждены комментировать смысл примерно следующими словами:

– управленческий опыт способствует накоплению определенных стандартов, шаблонов решения управленческих ситуаций, которые позволяют, в частности, экономить время на принятие решений. Со временем эти стандарты превращаются в автоматизмы, которые не оставляют места для вдумчивой работы с внутренними проблемами сотрудников и их персональными особенностями;

– управленческий опыт развивает способности системного управления деятельностью организации как единого организма (если хотите – механизма), в котором человек воспринимается как ресурс, набор значимых для работы характеристик и умений. И руководитель учитывает качество многих «рядоположенных» ресурсов, значимых для эффективной работы организации: финансовых, организационных, структурных, экономических и пр. Если в отношении каждого «ресурса» углубляться в серьезную диагностику и осуществлять «тонкую» настройку – никакого времени и сил просто не хватит.