1. Проанализируйте предложенную ситуацию: какой характер конфликта – истинный или ложный, каков уровень конфликта и в какой плоскости необходимо его решать и т. д.?

2. Есть ли иные (неконфликтные) способы развития ситуации на совещании?

Данный кейс лишний раз подтверждает, что в коммуникациях вообще, а в потенциально конфликтных коммуникациях особенно, «как сказать» намного важнее, чем «что сказать». Если бы начальник технического отдела так преподнес бы свое решение, что это оставило бы у участников совещания ощущение глубокой подготовленности группы из филиала (у них есть несколько согласованных вариантов), если бы он смог включиться в разговор как бы с разрешения и ведома начальника филиала, тогда… может быть… А может и не быть, потому что в критические моменты выбор между качеством дела и конъюнктурными отношениями у разных людей неоднозначен. И только если этот внутренний выбор совпадает у участников ситуации, то есть оба — и директор филиала, и начальник технического отдела – делают выбор в пользу дела и не обращают внимание на статусы и регалии, либо оба учитывают правила «политеса», облекая мысли в мягкую обертку «ингибиторов», то конфликта не будет. Если же участники имеют разные установки на этот счет – конфликт неизбежен («танго» не получится, кто-то обязательно отдавит другому ногу). Исходя из сказанного, связывая корень конфликта с расхождением в личностных установках, мы фактически определяем такой конфликт как межличностный. Очень важно не ошибиться, назвав его организационным, поскольку отношения организационных полномочий, обязанностей и ответственности в данном конфликте не участвуют.

К директору издательства обратился автор книги с целью обсуждения возможности ее издания. Директор оценил книгу как очень перспективную для издательства и направил автора к одному из начальников отделов для обсуждения деталей. Того на месте не оказалось, но в это же время в его отдел зашел начальник соседнего отдела, который расспросил посетителя о целях его визита. Состоялся обстоятельный деловой разговор, в результате которого был заключен издательский договор. Руководство этим проектом поручили начальнику отдела, который вел переговоры.

Встреча двух начальников отделов была очень бурной. Один возбужденно обвинял другого в переманивании авторов, в нежелании работать честно, в непорядочности. Аргументы второго начальника отдела сводились к тому, что, если бы он не проявил инициативу, автор мог бы найти другое издательство и тогда был бы упущен столь перспективный проект.

1. Проанализируйте предложенную ситуацию: какой характер конфликта – истинный или ложный, каков уровень конфликта и в какой плоскости необходимо его решать и т. д.?

2. Должен ли (и как) директор издательства подключиться к решению ситуации?

Как часто, анализируя конфликтную ситуацию, мы начинаем моделировать всякого рода «если бы…» (авторы книги – не исключение). Подобные рассуждения в корне своем определяют меру ответственности каждого из участников за возникновение конфликта, фактически отвечая на вопрос «Кто виноват?». Однако очень важно ответить на вопрос «Что делать?». Что делать в следующий раз начальнику смежного отдела, чтобы оставить автора в издательстве и не наступить на амбиции коллеги? Если участникам конфликта удастся ответить на этот вопрос, зафиксировать некую договорную норму поведения на будущее, то конфликт прошел недаром, он сработал как катализатор нормотворчества. Если же участники на повышенных тонах выразили свои эмоции, успокоившись тем, что сказали оппоненту все, что о нем думают, то конфликт выполнил свою роль громоотвода (разрядки напряжения) и не более… И тогда останется ждать, что он вернется, но в несколько большем масштабе…

Кстати, именно для того, чтобы конфликт не прошел впустую, подключение директора издательства возможно. Потому что конфликт выполняет свою диагностическую функцию именно для вышестоящих руководителей. И именно они, если им важно управлять потенциально конфликтными ситуациями, могут использовать ситуацию для развития организационных норм и укрепления внутренней корпоративной культуры взаимодействия сотрудников. Могут… Но должны ли?

Хотелось бы предварить эту схему двумя ссылками и предположением. Во-первых, согласно «принципу циркуля», о котором мы говорили в начале книги, конфликты более высокого уровня чаще предполагают существование конфликтов на нижестоящих уровнях. Во-вторых, согласно логике эскалации, конфликты более высокого уровня (истинные либо ложные) могут быть следствием конфликтов нижестоящих уровней. Логично было бы предположить, что источники конфликтов на различных уровнях схожи. Мы проверили это предположение в отношении двух уровней – межличностного и внутригруппового (конфликта между личностью и группой). И вот что получилось (табл. 12)…

Таблица 12

Связь межличностных конфликтов и конфликтов «личность – группа»

1. «Белая ворона». Отсутствие идентификации личности с группой, большое число барьеров коммуникации. Девиз: он не такой, как мы, против него мы и дружим. Актуально на стадии адаптации.

2. «Пятая колонна». Демонстративное нежелание личности следовать нормам внутригрупповой субкультуры. Проявляется в особенностях профессионального языка, стиля работы, отношения к коллегам и клиентам и пр.

3. «Разрушитель». Ломка (в том числе сознательная) человеком привычных стереотипов и способов действий. Присвоение себе полномочий распоряжаться в группе и от ее имени. Конфликт приводит к перестройке организационной иерархии под идеи «разрушителя».