Сейчас я дважды подумаю, прежде чем снимать копию с документа и отсылать его кому-либо. Хочу ли я обратить внимание человека на что-то или, посылая ему дополнительную информацию, я как бы денонсирую свое основное послание и нарушаю тот модус операнди, который я сам создал в своей компании? Действительно ли надо отрывать у него 15 минут на эту заметку или я предпочитаю, чтобы за это время он позвонил нашему клиенту? Сейчас, когда я посылаю служащему копию заметки, он относится к ней самым серьезным образом, зная, что это что-то важное.

Остановите бумажный поток в своей компании. Пусть служащие используют время на серьезную работу, направленную на повышение конечного результата, а не на бесполезную писанину.

Организуя совещания, я руководствуюсь следующими правилами.

Короче говоря, следует перестать идеализировать совещания, это не вещь в себе. («Дорогой, что ты сегодня делал на работе?» – «Ну-у, у меня было длинное совещание, а потом я должен был идти на другое».) Принимайте решения, звоните клиентам, сокращайте расходы, действуйте, но не заседайте! Если вам легче принимать решение в присутствии кого-либо из служащих, прекрасно. Но, когда вы это делаете, будьте конкретны, не вступайте в бесполезные дискуссии, а потом переходите к решению следующей проблемы.

Всевозможные выездные собрания и совещания требуются весьма редко. Они дороги, они отвлекают нужных людей от продуктивной деятельности, и, что хуже всего, на таких собраниях обычно не создается серьезная, деловая атмосфера, поскольку новое место всегда расхолаживает человека, расслабляет, отвлекает внимание.

Такие собрания редко прибавляют моральный капитал компании: многие служащие предпочитают проводить свободное время с семьей, а не в дороге. И потом, моральный капитал – дело хорошее, но существуют более действенные методы его увеличения, чем растрачивание сил и средств на выездные собрания.

Самое трудное, с чем вы столкнетесь на пути реформ по сокращению расходов в своей фирме, – стойкое сопротивление всем нововведениям со стороны служащих. Они будут бояться любых перемен, которые вы предложите, и будут уверять вас, что ничего не получится. Они не воспримут даже самые понятные новшества, упрямо продолжая делать все так, как привыкли.

Вы, надеюсь, проявите настойчивость и предпримете многие шаги из тех, что предложены мною, хотя, возможно, это будут только шажки. Со временем вы заметите одну забавную вещь. Через несколько месяцев служащие привыкнут к переменам, приспособятся к ним. Они вдруг обнаружат, что в новых условиях можно прекрасно делать свое дело (и гораздо проще делать деньги).

Это как раз то время, когда вы должны вспомнить все приведенные меры и приступить к новому, второму раунду шагов по сокращению расходов. Служащие снова приспособятся, и тогда можно смело переходить к третьему раунду по сокращению расходов, а там и к четвертому.

Однако даже если вы сразу предпримете самые решительные шаги по сокращению расходов, как это сделал я в своей компании, все равно через некоторое время необходимо провести второй, третий и четвертый раунды. С каждой последующей итерацией вы будете замечать, что казавшееся раньше почти невозможным теперь становится повседневной практикой, порог приемлемости снижается, и вам открываются все новые и новые возможности для сокращения расходов и увеличения прибыли. Ваши уверенность и опыт в сокращении расходов растут, и вы дерзаете ставить перед собой все более смелые цели. С течением времени интервалы между итерациями становятся все длиннее, но работа по максимизации прибылей не иссякает.

Сейчас для вас должно стать очевидным то, о чем я говорил в начале книги. Сокращение расходов и увеличение прибыли – не сложная наука, требуются только внутренняя готовность, напористость и стремление выполнить намеченное. Если же вы не хотите делать все, что для этого необходимо, и не желаете приглашать консультанта, который сделал бы это для вас, тогда вы никогда этого не добьетесь.

Начнем с ряда философских принципов, которые необходимо усвоить и сделать частью своего менталитета, чтобы максимально увеличить такую важную составляющую вашего бизнеса, как продажи.

Первый закон, определяющий успех продаж, если вы продаете товар (или услугу) коммерческим или промышленным организациям, распространителям или розничным торговцам (но не конечному потребителю), вынесен в заголовок этого шага: нет компаний, есть только люди. Поймите, что вы продаете товар не какой-то абстрактной, неодушевленной организации, всегда принимающей рациональные решения на основе анализа количественных показателей. Вы имеете дело с живым человеком, подверженным капризам и эмоциям, иногда ведущим себя иррационально с точки зрения логики, человеком, который принимает решения, руководствуясь особенностями своей натуры, характера. Не забывайте, что, закончив работу и переступив порог своего офиса, он превращается в обыкновенного потребителя, предпочтения которого в отношении того или иного продукта (товара) практически всегда иррациональны и не поддаются строгой логике.