Цена и маржинальная прибыль: средняя цена доминирующего в группе продукта, а также маржинальная прибыль на единицу продукции. Если с ценой более или менее понятно, то маржинальную прибыль часто достаточно сложно получить из-за отсутствия в компании поставленного управленческого учета и неготовности руководителя предоставлять реальные данные по прибыльности бизнеса. В этом случае можно рекомендовать использовать условную себестоимость, с помощью которой можно хотя бы оценивать прибыльность и ее динамику.

Далее любой показатель можно детализировать, выделяя те моменты, относительно которых ставились цели и задачи. Например наряду с объемом продаж по отдельным территориям целесообразно рассматривать объем продаж по группам товаров. В этом случае вы можете сконцентрироваться на достижении целей по выпуску групп продукции. Разумеется, если ваша компания производит только один товар, выделить группы продукции не получится, но случается это крайне редко.

Объем продаж по каналам сбыта (или по отдельным компаниям-партнерам) помогает понять динамику развития продаж у партнеров. Если данные предоставляются в форме отчета достаточно регулярно, то уже по итогам 2–3 периодов можно заметить проблемы, которые возникают у того или иного партнера со сбытом продукции. В противном случае при большом количестве контрагентов трудности останутся незамеченными до тех пор, пока ситуация не выйдет из-под контроля.

При этом объем продаж компании, как и объем продаж у конкурентов, можно рассматривать как сумму объемов продаж в различном разрезе. А поскольку сам объем продаж при этом остается неизменным, появляется возможность анализа и проверки получаемых из различных каналов данных. Таким образом, можно составить «карту рынка», которая будет основным инструментом анализа. К ней мы еще вернемся позже, а пока остановимся на том, какая информация понадобится именно вам для вашего маркетингового плана. Определите следующее.

Какие цели, поставленные вами, будут измеряться в соотношении с окружающей средой компании?

Какие показатели вам необходимо контролировать?

Какая периодичность контроля нужна для каждого показателя?

* * *

Степан еще раз перечитал поставленную цель. Прежде всего необходимо понимать объем продаж компании. Ведь основная цель выражена именно в объеме продаж. С этим проблем быть не должно. Система учета позволяла получать данные за месяц. Да и в отделе продаж прогнозы строятся на месяц вперед.

Чтобы оценить, насколько планы соответствуют реалиям рынка и его тенденциям, надо иметь оценку объема рынка. При этом отношение объема продаж компании и объема рынка позволит рассчитать рыночную долю предприятия. Это, пожалуй, один из самых сложных моментов. Рынок Степан практически не знал, и ему потребуется некоторое время, чтобы хоть ориентировочно понять ситуацию.

Объемы продаж по основным конкурентам тоже нужны, ведь, во-первых, необходимо знать, как они развиваются, а во-вторых, как изменяется их доля на том рынке, где работает компания. Здесь Степан надеялся на помощь менеджеров по продажам. Кто, как ни они лучше знают ситуацию с продажами в регионе. Да и объем рынка это поможет узнать.

Наконец, необходимо понимать, как изменяются цены – не текущие (этим все равно придется заниматься, но отдельно), а ценовая ситуация на рынке и в компании в целом.

Степан набросал структуру таблицы, которую он задумал, как результирующую.

Он немного подумал, какой период брать как предыдущий и будущий. С будущим было проще. Поскольку достижение цели предполагалось через 3 года, прогноз на 3 года вперед выглядел логично. Что касается предыдущего периода, то, хотя компания существовала всего год и планы строились без учета предыдущего опыта, для прогноза рыночной ситуации была необходима информация минимум за 3 года. Вообще он собирался посмотреть динамику рынка и на больший период, но посчитал, что в отчетах показывать это излишне. Чтобы понимать ситуацию достаточно 3-х лет.

Для детализации результирующей таблицы Степан предполагал дополнить ее еще тремя.

Во-первых, при выходе на новые рынки – а в том, что придется работать в новых регионах, он не сомневался, – необходимо более детальное понимание ситуации в конкретном регионе. И тут без подробной информации о конкурентах не обойтись. Значит, нужны отчеты по объемам продаж конкурентов. Хотя бы в кратком виде.

Рынок (территория): _____________________

Во-вторых, для прогнозирования ситуации по группам товаров важно понимать, как изменяется объем по продажам в разрезе групп товаров. Иногда это помогает понять, что товар находится на этапе завершения своего жизненного цикла.

Степан справедливо предположил, что при необходимости эти таблицы можно будет дополнить или модифицировать. Что касается самой информации, то над этим еще придется поработать.

Факты по полочкам

Петр Петрович вызвал Степана на следующий день. На столе у него лежало два журнала. «Ну, рассказывай», – начал он. Степан достал подготовленные формы и кратко пояснил, как предлагает оценивать ситуацию. «Неплохо, неплохо… – Петр Петрович выглядел довольным. – Если сумеешь эти таблички еще и заполнить… Смотри, – он взял один из журналов. – Здесь пишут, что рынок растет чуть ли не на 20 % в год. А здесь, – он открыл второй, – автор говорит о том, что рост закончился. Мне пока не понятно, кто прав. Что скажешь?» «Сейчас как раз информацию собираю, – Степан посмотрел на журналы, – можно взять? А то пока из обзоров ничего нового нет». «Возьми. У кого же им быть, как не у тебя. Только вот план планом, а о том, что маркетинг должен давать информацию, забывать не стоит. Как будешь готов рассказать, что на рынке происходит, – скажешь. Через неделю как раз совещание по продажам, подготовься. Прежде всего интересует, что с ценами. А то отдел продаж говорит, что они у нас высоковаты. Да и что у конкурентов происходит, тоже знать надо, – Петр Петрович подошел к шкафу. – Здесь еще проспекты с последней выставки, возьми, пригодятся». Он показал пачку глянцевых листков, лежащих на нижней полке.