2. Давать и брать

Следовательно, в организациях тоже существует нечто вроде ведения внутренних счетов (Boszormenyi-Nagy, 1981), кто кому что дал или не дал. Неуравновешенные балансы ведут к росту недовольства и чувства вины и требуют уравновешивания. Тот, по отношению к кому произошла несправедливость, получает власть, а тот, кто длительное время дает больше, чем берет, провоцирует прекращение отношений. Как чрезмерное обслуживание, так и эксплуатация имеют свои следствия.

Благодаря обмену действиями в модальностях «давать» и «брать» в этих системах тоже возникают взаимные привязанности и обязательства сотрудников по отношению к организации и наоборот («Мой дедушка был у Боша номером 143, и я тоже там работаю»). На богатых традициями предприятиях, если человек, например, вел себя лояльно по отношению к предприятию, он до последних лет мог очень многое себе позволить, прежде чем кого-то увольняли. Однако эта привязанность не так сильна, как в семьях. Но чем непрозрачнее и безличней становятся организации (например, международные концерны) и чем большая требуется мобильность, тем меньше внимания обе стороны уделяют этим процессам.

3. Приоритет того, кто здесь дольше

Среди сотрудников, занимающих равное положение, старшими правами обладает тот, кто появился в организации раньше. Эти права должны признаваться теми, кто вошел в нее позже. В особой степени это относится к инициаторам и основателям организаций. Но даже если занимающие более высокое иерархическое положение сотрудники имеют приоритет, им стоит ценить за опыт и заслуги сотрудников, которые были здесь до них. Иначе новые метлы плохо метут.

Пример

Расстановку делает сын основателя (и одновременно один из управляющих) большого семейного предприятия Его интересует, достаточно ли у него как управляющего влияния и сил в этой фирме или ему лучше уйти. В расстановке становится ясно, что его почти 80-летний отец не может выпустить дело из рук и, кроме того, существует отнимающая силы конкуренция со старшим братом, который тоже участвует в управлении фирмой. Мы расспрашиваем об истории предприятия и узнаем, что его основали и в течение 20 лет им руководили отец и его друг. Этот друг был совершенно забыт, он больше не упоминается даже в названии фирмы. Он вышел из дела, когда в 1970-х отец решил осуществить крупные инвестиции, а тому это показалось слишком рискованным Два года спустя он умер. Его жена до сих пор обижена, на ее взгляд, с ней плохо обошлись. Когда этого друга поставили рядом с отцом, в системе моментально воцарился мир, и друг с любовью отвел отца на задний план. Стоять там было комфортно им обоим. Помимо этого, расстановка показала, что управление лучше передать специалистам. Сыну мы посоветовали повесить на видном месте в фирме большую фотографию обоих с подписью: «А и Б, основатели фирмы».

4. Приоритет руководства

У организации есть потребность в управлении. Руководство должно оправдывать результаты работы и адекватное исполнение этой функции. Тогда руководитель обладает авторитетом и ценится в своей позиции. Мифы о том, что «мы все равны», провоцируют ненадежность и конфликты в отношениях. В этом случае коллективу, например, приходится догадываться, какое решение шеф хотел бы принять и каким образом, или в ситуациях принятия решения дело доходит до затяжных и неплодотворных дискуссий. В группе равных приоритет у инициатора. Тот, кто отвечает в организации за финансы, то есть заботится об экономическом выживании системы, имеет преимущество перед другими руководителями. Например, в больнице управляющий или директор имеет преимущество перед главным врачом.

5. Достижения должны признаваться

Если среди равных по рангу и одинаково оплачиваемых сотрудников кто-то имеет особую компетенцию или обладает особыми способностями, которые гарантируют успех и дальнейшее развитие организации, то, чтобы они могли остаться, им нужно особое признание и поощрение за их вклад.

В расстановках это происходит обычно не с помощью особых мест, а через выражающие признание слова руководителей (например, «Я признаю ваше участие и то, что вы сделали для нашего успеха, я рад продолжать наше с вами сотрудничество»). Если сотрудники пожертвовали для организации собой и из-за этого рано умерли, будет правильным позаботиться об их памяти.

6. Уйти и остаться

В организационных расстановках тоже часто возникает вопрос: нужно ли кому-то уйти или может ли кто-то остаться? Остаться может тот, кому организация нужна, кто соответствует занимаемому месту и должности. Тот, в ком организация больше не нуждается, оставаясь в ней, может что-то упустить. Иногда уйти должен и тот, кто бесцеремонно нанес ущерб или надолго повредил другим в системе. Если он не уходит или его не увольняют, это приводит к борьбе, проблемам в отношениях, демотивации и потере доверия. Вычеркнутые, несправедливо уволенные, вытолкнутые и не по профессиональным причинам обойденные часто имеют парализующее или индуцирующее конфликты влияние на атмосферу в организации, и иногда их замещают или копируют пришедшие позже.

Иногда обнаруживается, что какой-то иерархический уровень в организации лишний или что в ней слишком много сотрудников для фактически имеющейся работы. В этом случае иногда можно увидеть, что коллектив находит креативное, но непродуктивное решение в том, что каждый раз то один, то другой сотрудник сказывается больным. Кроме того, расстановки показывают перегруженность позиций слишком большим количеством задач.

При расставаниях в организациях и с организациями и для уходящего, и для организации важно, чтобы прощание происходило при добром согласии и взаимном уважении, тогда в организации все сможет хорошо идти дальше, а этот человек сможет хорошо устроиться на новом месте. Тот, кто возвращается в организацию, часто себя ослабляет.

Таким процессам способствуют хорошие ритуалы приветствия и прощания. В расстановках они могут быть восполнены путем произнесения определенных фраз.

7. Организации — системы, ориентированные на задачи

Существует немало рабочих групп, во многом потерявших из виду свою задачу. В этом случае сотрудники занимаются прежде всего собой, проблемами в отношениях или жалуются на тех, кто «наверху», или на обстоятельства. Если у руководителя ОР-группы складывается такое впечатление, важно ввести в расстановку заместителя задачи, цели или клиентов.