Шрифт:
Все сети очень активно занимаются ценовым мониторингом, и у каждой — своя система. Мы мониторим 350 товаров еженедельно, 45 — ежедневно, 1000 товаров ежемесячно. Каждая сеть бьётся за то, чтобы её цена была меньше, чем у конкурентов [Ждакаев 2009].
Какие инструменты используются для организации такого мониторинга? Чтобы прояснить ситуацию, мы включили в анкету несколько дополнительных вопросов о способах сбора деловой информации. Исключив тех, кто затруднились на них ответить (12 % выборки), мы получили сведения от 442 респондентов.
Данные показывают, что более половины опрошенных менеджеров (56 %) получают информацию о своих конкурентах из открытых источников методом кабинетных исследований; 60 % респондентов указали на организацию специальных обследований объектов розничной торговли — проведение ритейлерами мониторинга в магазинах своих прямых конкурентов, а поставщиками — в магазинах, в которые поставляют товары их конкуренты. Из записанных позднее интервью мы узнали, что делается это регулярно, примерно раз в неделю, и касается основных конкурентов и представителей смежных рыночных ниш. Приведём несколько иллюстративных выдержек из этих интервью:
Интервьюер. А действия своих прямых конкурентов внимательно отслеживаете?
Респондент. Раз в неделю. Потому что они тоже не дремлют. Они тоже приходят. И списывают наши цены. Особенно на товары первой необходимости — на соль, сахар (менеджер по закупкам, малая сеть магазинов у дома, Москва, 2008).
Респондент. Я честно скажу, я два раза в неделю посещаю «Перекрёсток», раз в неделю — «Седьмой континент», раз в неделю — «Метро»; в «Ашан» хожу раз в месяц и раз в два-три месяца — в «Глобус».
Интервьюер. А что Вы мониторите?
Респондент. И ассортимент, и цены, и проводимые акции, и выкладку (категорийный менеджер, сеть магазинов у дома, Москва, 2008).
Респондент. Хожу по конкурирующим магазинам. Смотрю, ценовую политику проверяю, и потом у себя корректирую (менеджер по закупкам, малая сеть магазинов у дома, Москва, 2008).
Заметим, что по сравнению с кабинетным сбором информации организация собственных полевых исследований — дело более дорогое и хлопотное. Тем не менее фирмы прибегают к ним, поскольку это позволяет получать более оперативные сведения. К тому же российские менеджеры зачастую не доверяют информации, получаемой из открытых и публичных источников, предпочитая собственные каналы сбора данных [74].
Инструментов тут немного… открытая информация, закупка образцов, наша внутренняя информация (у нас есть ресурсы для получения информации о том, что творится в магазинах). И этого на самом деле достаточно. Есть ещё аналитические обзоры рынка… Хотя, честно говоря, даже по нашей компании бизнес-аналитика ставит меня в тупик (менеджер по работе с торговыми сетями, иностранный производитель, Москва, 2008).
Осталось добавить, что ответы на наши дополнительные вопросы подтвердили, что в целом три четверти участников рынка (75 %) вовлечены в систематический сбор деловой информации о конкурентах, в том числе 40 % практикуют в качестве способов получения данных одновременно кабинетные и полевые исследования (см. рис. 6.4).
Рис. 6.4. Методы получения деловой информации (N = 442)
Помимо деперсонализированного сбора информации о конкурентах, многие менеджеры практикуют обмен информацией с другими участниками рынка на личной основе. При этом они особенно заинтересованы именно в информационном обмене с конкурентами.
Именно те организации, которые в наибольшей степени похожи на твою организацию, то есть твои ближайшие конкуренты в соответствии с теорией наложения ниш, и становятся для тебя наилучшим источником релевантной информации [Ingram, Yue 2008: 284].
Для такого обмена существуют два основных канала. Первый — через деловых партнёров (ритейлеры получают информацию от своих поставщиков, а поставщики — от ритейлеров). По нашим данным, этот канал использует без малого половина (45 %) наших респондентов (см. рис. 6.5).
Не надо думать, что в сетях менеджеры — не живые люди, не общаются между собой; конечно, общаются. К тому же проводятся различные мероприятия у производителей (не поставщиков, а производителей), которые объединяют сети. Соответственно люди обмениваются мнениями, и складывается определённое впечатление (категорийный менеджер, сеть магазинов у дома, Москва, 2008).
Второй канал сбора информации предполагает действие через собственных конкурентов. Он не так широк, как первый. Тем не менее более четверти менеджеров (28 %) прибегают к его использованию на неформальной основе. Кроме того, ряд компаний (10 % нашей выборки) организуют сбор деловой информации на основе формальных договоров с конкурентами (см. рис. 6.4). Что же касается неформальных и формальных способов получения информации в совокупности, то к ним прибегает каждый третий участник рынка (32 %), в том числе 5 % менеджеров одновременно используют неформальные и формальные каналы. Заметим, что все же большая часть информации поставляется через неформальные связи, то есть через нормальное человеческое общение, а не вследствие формальных соглашений.