Моллер убежден, что Boehringer Mannheim полу чила значительную выгоду от этих консультаций: благодаря анализу и влиянию BCG от скромных позиций в Европе компания перешла к лидерству на мировом рынке, размер которого вскоре может достичь $1 млрд в год. По продажам этого набора для контроля за уровнем глюкозы в крови компания находится на втором месте после Abbott Laboratories – огромной американской фармацевтической компании. По словам Моллера, в выигрыше также оказались пациенты и система здравоохранения: «Теперь пациенты могли сами следить за своим состоянием. И это принесло пользу системе здравоохранения, страховщикам, потому что снизилось количество серьезных и дорогостоящих осложнений, из-за которых диабетики оказываются в реанимации или отделении неотложной помощи. Диабетики смогли жить почти полноценной жизнью. Поскольку они могли самостоятельно проводить контроль и применять инсулин согласно его результатам, это давало им свободу действий – есть почти все, что они хотели, пойти в поход. Им только нужно было следить, чтобы инсулин оставался в пределах, аналогичных показателям здоровых людей».

Этот проект принес пользу не только пациентам, производителю и системе здравоохранения, но и BCG. Конечно, фирма получила финансовую выгоду в виде оплаты услуг для Boehringer Mannheim. А что еще важнее, успех первого проекта принес BCG последующие заказы от этой компании и позволил построить с ней долгосрочные отношения. Но доходы от сотрудничества с Boehringer Mannheim меркли по сравнению с главной выгодой для BCG: опытом.

Одно из преимуществ положения консультанта – возможность хорошо заработать на продаже опыта, полученного в работе с одним клиентом, другому клиенту, который желает им воспользоваться, особенно если вы помогли иностранному конкуренту вторгнуться на отечественный рынок. BCG отточила этот навык с помощью своих легендарных конференций для СЕО. Сейчас, когда в конференц-залах отелей проводится уйма мероприятий – от семинаров по финансовому планированию с учетом астрологии до лекций о 45 новых способах липосакции, – трудно поверить, что конференции практически не использовались в качестве маркетингового инструмента, пока за дело не взялся Брюс Хендерсон. Сандра Мус из BCG вспоминает: «Сейчас это может показаться странным, но так никто не делал… Почти никто не применял конференции для СЕО и финансовых директоров, где говорилось о стратегиях». С годами Хендерсон поднял технику проведения конференций до уровня искусства. «Я тогда занимался организацией этих мероприятий, – говорит бывший сотрудник BCG. – Раз в год, зимой, мы проводили трехдневную конференцию в хорошем отеле, обычно Ritz-Carlton, в приятном месте – например, во Флориде. Мы начинали с рассылки 400–500 приглашений, главным образом в адрес СЕО, которые были клиентами тех СЕО, кого мы хотели бы видеть среди своих клиентов. Мы подолгу решали, кого приглашать, обсуждали, подходит ли данный СЕО для BCG… Обычно на эту рассылку приходило около 150 ответов, а в итоге приходило человек 50. К каждому СЕО прикреплялся один партнер из BCG. Эта трехдневная программа включала небольшую игру в гольф. Но в основном она была посвящена продаже наших услуг. Мы рассказывали о своем опыте работы с клиентами на рынке».

В промежутках между вылазками для гольфа, поглощением устриц «Рокфеллер» и шардоне приглашенные СЕО посещали заседания комиссий, где консультанты и руководители BCG рассказывали о своих передовых идеях и опыте, которые привели к изменениям на предприятиях и в офисах по всему миру. Консультанты избегают разговоров о рекламной направленности подобных конференций. Обычно на этих мероприятиях рассматриваются научные статьи, написанные консультантами, как будто дело происходит в Оксфорде. Но конференции, где высших руководителей корпораций заманивают в логово консультанта – изощренный маркетинговый инструмент данной отрасли. В BCG для продажи своих услуг используются такие программы, как «Конкуренция, основанная на времени». Этот подход показывает СЕО, как получить конкурентное преимуще ство, быстрее выводя продукт на рынок. Конечно, в ходе презентаций излагаются только истории успеха. Но у BCG, как и у всех остальных консалтинговых фирм, бывают и неудачи. Например, фирма сыграла важную роль в истории с Figgie International – диверсифицированным американ ским производителем, который чуть не обанкротился в результате консультаций BCG. Патриарх компании, Гарри Фигги, побывал на нескольких конференциях для СЕО и в итоге обратился в BCG, хотя несколько партнеров в этой фирме не были уверены, подходит ли им клиент, известный своим непостоянством и независимостью. В 1994 году, через несколько месяцев выполнения советов BCG, Figgie International подал на фирму в суд, обвиняя ее в том, что полученные советы и программы, включая «Конкуренцию, основанную на времени», имели вопиющие недостатки, из-за которых компания потеряла продажи и прибыли на миллионы долларов. В BCG возразили, что сначала Фигги был так доволен результатами, что выложил целых $17,4 млн за консультации. В итоге стороны пошли на мировую. Но на конференциях для СЕО никто не осмеливается заговаривать о подобных ситуациях. BCG говорит о своих довольных клиентах, а их предостаточно. «Мы тратили на одну конференцию от $500 000 до $1 млн, – говорит один бывший сотрудник BCG. – СЕО нужно было только туда приехать, а остальное мы брали на себя. Может показаться, что это большие расходы. Но это не так, если рассматривать конференции как расходы на НИОКР (и способ продвигать услуги и гарантировать доходы в будущем)».

Сотрудничество с Boehringer Mannheim вошло в копилку опыта BCG, о котором сообщалось руководителям организаций из области здравоохранения на таких конференциях позже, в 1980-е. К тому времени BCG могла рассказать уже не только о диабете: ведь благодаря работе с этим голландским производителем фирма шла в авангарде реформы здравоохранения, которая охватила страну в 1980-е. Матрица управления портфелем помогла BCG оседлать волну образования конгломератов, а концепция управления лечением – волну реформы здравоохранения. Это был «подход к уходу за больными, который согласовывал использование ресурсов по всей системе оказания медицинской помощи и в течение всего цикла болезни».

Мэтесон и его команда консультантов были очень довольны работой с Boehringer Mannheim в связи с диабетом, и вполне справедливо. Ведь они не только помогли клиенту заработать больше денег, но и внесли значительный вклад в систему здравоохранения страны. Если рассматривать медицину как отрасль в целом, то она представляет собой фрагментированную сеть мелких частных предприятий, разбросанных по всем США. Лечение таких болезней, как диабет, очень широко варьирует: от высокоэффективных методов в больницах, оснащенных по последнему слову техники, до шокирующих своей отсталостью приемов в некоторых других местах. Почти нет нормативов, где были бы указаны самые эффективные методы лечения, и врачи часто узнают о новейших разработках от продавцов медицинского оборудования или лекарств. Попросту говоря, пациенты находятся во власти врачей, которые могут и не знать о по следних достижениях науки. В случае с Boehringer Mannheim команда Мэтесона смогла вмешаться и внести какой-то порядок в хаотичное лечение диабета, и это немалое достижение, учитывая, как врачи обычно сопротивляются рекомендациям со стороны.

По мере того как все больше деятелей здравоохранения узнавали о подходе BCG, фирма начала получать новые запросы и заказы. «Нам позвонили из небольшой больницы на 150 коек из Денвера, где проводилась интересная работа по астме, – вспоминает Мэтесон. Вскоре консультанты из BCG прибыли в Национальную еврейскую больницу в Денвере. – К нам обратились не только они, но и ряд других специализированных больниц. В начале 1980-х стали в массовом порядке образовываться НМО, и подобные больницы начали очень беспокоиться из-за возможной потери пациентов: ведь они специализировались на определенных болезнях, принимая больных со всей страны, а НМО ориентировались на какую-то территорию. Скажем, в Чикаго работал врач, который мог направить больного астмой в Национальную еврейскую больницу. Но если этот больной был клиентом НМО, то его направляли не в эту больницу, а в местную, которую охватывала эта НМО. Итак, они пытались решить проблему: как продвигать возможности узкоспециализированной больницы в ситуации существования множества НМО?»

Мэтесон с командой начал работать над составлением экономического описания астмы. «Ведь больница может собрать данные о себе, но трудно получать информацию из других источников, потому что медицинская отрасль очень фрагментирована». Благодаря опыту с диабетом в BCG знали, где найти или приобрести актуальные медицинские данные. Работая с этим клиентом из Денвера, BCG узнала об уникальной экономической структуре астмы. Как и при диабете, ее лечение может обойтись дорого – около $10 млрд в год. Средняя стоимость лечения в США составляет около $600, но в крайних случаях она может доходить до $13 500. Важной причиной расходов – 600 000 госпитализаций в год, которые обходятся примерно в $7 млрд, – было несоблюдение больными режима лечения и неправильное употребление лекарств, в основном стероидов. В целом на 5 % астматиков приходилось 70 % расходов, связанных с лечением этой болезни. На обращения в отделение неотложной помощи – как в случае с Ким Уэллман и ее дочерью Джоди – уходила четверть общих расходов в этой системе. Если бы больницы разработали улучшенный план принятия лекарств, а страховые компании стали бы поощрять информирование пациентов с помощью правил выплаты страховых возмещений, то в выигрыше оказались бы все – и пациент, и страховщик, и работодатель. «Мы сформулировали для Национальной еврейской больницы аргументы в пользу того, что для некоторой части астматиков она станет весьма эффективным с точки зрения затрат вариантом». Эти аргументы были нужны, чтобы убедить некоторые НМО сделать исключение в своих правилах и позволять врачам направлять больных с тяжелой астмой не в местную больницу, а в Национальную еврейскую больницу в Денвере. BCG не только представила эти аргументы клиенту, но и дополнила знания об астме и определила наилучшие методы ее лечения. Так компания пополнила свой растущий опыт, который она могла предлагать клиентам, таким, как John Deere.

Основная часть новых заказов BCG – около 80 % – поступает от существующих клиентов, а около 20 % – от новых клиентов. Из-за этого сочетания фирма стала все больше углубляться в консультации в области здравоохранения, так как именно такие заказы стали поступать от новых и существующих клиентов. Анализируя разные компании, больницы и болезни, Мэтесон и консультанты BCG узнали, что ситуации с диабетом и астмой отражают более широкие проблемы в системе американского здравоохранения. В 1980-е годы становилась все очевиднее необходимость контролировать расходы, и менеджеры в области здравоохранения стали бороться с неуклонным ростом расходов с помощью так называемого управления компонентами. Иными словами, для контроля за расходами они сосредоточивались на отдельных компонентах медицинских услуг: визит доктора, конкретная процедура или анализ, и устанавливали статистические нормы стоимости каждого компонента: такая-то сумма выделяется на визит врача, такая-то – на инъекцию инсулина и так далее. Затем они устанавливали стимулы за соблюдение этих норм и наказания за их нарушения. При этом преследовалось две цели: применять строгий подход к врачам и больницам, чтобы они отказывались от несущественных операций, лишних анализов и тестов и не предписывали слишком много лекарств; и по возможности снижать расходы на каждый компонент путем активного заключения контрактов, ведения пациентов и других методов контроля за расходами. Действуя в духе Хендерсона, консультанты BCG бросили вызов традиционным воззрениям. Они заметили, что у управления компонентами есть свои ограничения: предполагалось, что в целом здравоохранение развивается в правильном направлении, просто нужно скорректировать сочетание отдельных его элементов. Как говорят консультанты BCG, в случае с астмой менеджеры компонентов нацеливались на общую стоимость лекарств или консультации специалистов, но игнорировали другие важные соображения. Да, повышение затрат на лекарства и консультации для человека с тяжелой формой астмы вначале приведет к повышению расходов, но затем их компенсирует гораздо большая экономия средств: ведь пациенту реже придется обращаться за срочной помощью и посещать врачей.