В BCG утверждали, что необходим новый подход: управление лечением. Используя для примера контроль уровня глюкозы диабетиков и улучшенный протокол лечения астматиков, Мэтесон и его коллега из BCG Крейг Уилер высказывали аргументы в пользу системно-ориентированного подхода к здравоохранению. Однако создание термина «управление лечением» не оказало такого большого влияния, как та тема, которую затронули Уилер и Мэтесон. Они обратились к фармацевтическим компаниям с заявлением, что те могут применять общесистемные экономические модели управления лечением, чтобы предлагать свою продукцию больницам, которые стремятся к экономии средств, и плательщикам – третьим лицам в недавно интегрированной системе здравоохранения. «Мы не кричали на всех углах, что это нужно делать именно так, – сказал Мэтесон, – но думаю, что мы сыграли значительную роль в разработке понятия “управление лечением”».

И фармацевтическая отрасль услышала эти призывы. Через несколько лет коалиция из 20 крупнейших фармацевтических компаний, включая Bristol-Myers Squibb, Johnson & Johnson, Pf zer Inc. и Upjohn Company, обратилась к BCG с заказом – документально подтвердить исторический вклад фармацевтической отрасли в систему здравоохранения страны. Подвергаясь нападкам в Конгрессе и прессе из-за своих высоких прибылей в период резко растущих расходов на здравоохранение, фармацевтическая отрасль стремилась заручиться всей возможной поддержкой. Билл Клинтон сделал здравоохранение одним из основных пунктов своей предвыборной президентской кампании в 1992 году. Фармацевтическая отрасль приняла заявки от 15–20 консалтинговых фирм, и заказ выиграла BCG. «Такие исследования – просто подарок для фирмы: ведь они позволяют составить адекватную картину всей истории отрасли», – подчеркнул Мэтесон. BCG предложила фармацевтическим компаниям решение: взять ее опыт и разработки на вооружение в качестве стратегии и выгодно воспользоваться реформой здравоохранения, предлагая компаниям с управляемым медобслуживанием [3] экономически эффективный способ лечения, способный заменить более дорогостоящие препараты и процедуры. BCG не только предложила, чтобы производители препаратов продвигали свои продукты как экономически эффективные, но и отметила, что у производителей есть огромные базы данных, способные принести огромную пользу НМО и больницам, которые пытаются осуществлять стратегии управления лечением самостоятельно. Каков был результат? Сегодня в большинстве крупных фармацевтических компаний этот подход в том или ином виде применяется.

BCG предлагала эту идею не только новым клиентам; ею заинтересовались и старые. К тому времени BCG уже 20 лет консультировала Deere & Co., американского производителя сельскохозяйственной техники. Мэтесон вспоминает: «Однажды в конце 1980-х или начале 1990-х СЕО Deere обратился к одному из наших партнеров, который приехал туда на какую-то встречу, со словами: “У нас есть внутренние проблемы с медицинскими расходами. Они растут, и мы с этим ничего не можем поделать”». Тогда Мэтесон отправился на переговоры с Хансом Бекерером, председателем и СЕО. И эта поездка окупилась сторицей.

Центральный офис компании расположен в самом центре Великих равнин – городе Молин. Современное элегантное здание резко контрастирует с окру жением: это важный сельскохозяйственный район. Руководители Deere & Co. также резко отличаются от лидеров некоторых других американских корпораций. Deere стала одним из первых работодателей в стране, сделавших самостоятельные шаги по внедрению управляемого медобслуживания: были образованы две НМО, которые заключили договора с группой местных врачей о предоставлении медицинских услуг сотрудникам Deere и некоторых других компаний, где работникам также предоставляется медстраховка. В 1985 году Deere сделала следующий шаг в сфере управляемого медобслуживания, образовав дочернюю компанию John Deere Health Care. Именно растущие расходы последней и побудили СЕО Deere Ханса Бекерера обратиться к BCG.

Прибыв впервые в Молин, Мэтесон не ожидал, что там его рассказ об управлении лечением будет встречен с таким энтузиазмом. Ведь в таких городках главными новостями дня становятся мотоциклетные гонки по грунтовым дорогам, а политиков вроде Пэта Бьюкэнена сравнивают с Томасом Джефферсоном и Авраамом Линкольном. Но Мэтесона приятно удивили сотрудники и руководители Deere: «Я назвал бы их прямолинейными. С ними было легко общаться, потому что можно было сразу перейти к делу». На Мэтесона произвели хорошее впечатление планы компании по созданию собственного НМО для сотрудников – приобрести медицинское заведение, где врачи будут сотрудниками Deere. Но еще больше ему понравился потенциальный партнер Deere для участия в НМО – знаменитая клиника Майо в штате Миннесота. Между Deere и Майо уже давно существовали отношения: бывший председатель совета директоров компании был в совете фонда, финансировавшего клинику. Когда Deere решила основать НМО для своих сотрудников, то обратилась к руководителям клиники Майо с вопросом, не хотят ли те помочь. Обсудив свои планы с BCG, Deere вскоре образовала стратегический союз, по условиям которого клиника Майо должна была предоставлять консультационные услуги клинике НМО в Молине и двум будущим клиникам в Ватерлоо и Де-Мойне (Айова).

По мнению Дэвида Мэтесона и команды консультантов BCG, этот заказ от Deere был идеален. «Он стал шансом помочь в разработке программы медобслуживания с нуля на новых принципах». Более того, это дало BCG возможность напрямую сотрудничать с работодателем, который использовал передовой подход к здравоохранению, и с клиникой, которая имеет репутацию одной из лучших. «Мы очень тесно сотрудничали с клиникой Майо, – поясняет Мэтесон. – Нам нужно было создать правильную инфраструктуру… Это было главной нашей целью».

Медицинским директором в Deere был Ричард Бартш, молодой доктор медицины. Он работал семейным врачом в Северной Каролине в 1990 году, когда ему позвонили с вопросом, не заинтересует ли его должность в дочерней компании Deere. С клиникой Майо он был знаком не понаслышке, так как проходил там практику перед получением степени доктора медицины. В целом Бартш был доволен своей работой в Северной Каролине, но его не устраивали некоторые аспекты работы врача общего профиля: «К тому времени я работал семейным врачом около 12 лет. Это была типичная врачебная практика. Под конец года я не мог узнать, хорошо ли обслуживал пациентов: ведь у меня не было критериев. Это происходит так: получаешь медицинское образование, проходишь резидентуру, начинаешь практиковать и принимать пациентов. Стараешься держать планку и надеешься, что поступаешь правильно. Стремишься идти навстречу пациентам… John Deere Health Care искала специалиста с опытом работы в клинике Майо и начала говорить об управлении лечением и внедрении системы медицинской документации в электронном виде». Новаторский характер плана Deere привлек Бартша, и он перешел в эту компанию на должность медицинского директора и старшего вице-президента в 1991 году.

В Бартше силен дух конкуренции, хотя это сдержанный человек. Зайдя к нему в кабинет, можно увидеть, как этот высокий молодой врач в очках стоит у окна и смотрит, как длинный поезд, нагруженный огромными зелеными и красными тракторами и комбайнами, идет по путям вдоль реки Миссисипи. «Извините, я считаю. Я это делаю каждый день. Дальше у реки – завод J. I. Case, конкурента Deere. Когда проезжает поезд, я считаю зеленую технику (производства Deere) и красную – производства J. I. Case, чтобы увидеть, кто победитель. Сегодня победили мы», – говорит он, возвращаясь за свой стол со сдержанной улыбкой. В находящейся неподалеку клинике Deere в Молине во всем чувствуется стиль Майо. Но картотека Бартша забита стопками данных, которые напоминают о присутствии BCG.