Казалось бы, создай атмосферу доверия — и все проблемы решатся сами собой. Но и у доверия есть свои «проблемные зоны». Представим себе человека, который никогда не ждет подвоха от других и закрывает глаза на все, что не соответствует его ожиданиям. Конечно, такое слепое доверие на какое-то время позволяет сохранить внутренний комфорт и видеть мир в лучшем свете. Но за этим часто стоит просто нежелание признавать, а значит, и решать, реальные проблемы. Когда безоглядно доверяешь людям, очень легко обжечься. А потом мы, как улитки, забираемся в свои ракушки и уже никому не хотим верить. На смену позитивным установкам приходят негативные, опыт разочарования обобщается, и вместо идеальной картины мира появляется полное к нему недоверие — как защита от новых разочарований.

Но и без доверия не прожить. Если нам доверяют и у нас есть все основания доверять, то мы чувствуем себя комфортно, спокойно и уверенно. Нам не нужно всякий раз задаваться вопросами: «А для чего мне это говорят? Насколько это соответствует действительности?» Можно просто принимать информацию к сведению и не тратить время на многочисленные проверки. Вопрос только в том, в какой мере стоит доверять другому человеку. Каждый для себя это решает сам. И такая внутренняя работа очень важна для формирования собственной картины мира. Поэтому необходимо понять, как же подобрать оптимальную меру доверия в каждом конкретном случае. Иначе можно или потерять связь с реальностью, витая в позитивных иллюзиях, или, наоборот, опуститься до подозрений, погрязнув в негативных ожиданиях, тормозящих любое развитие. Научиться правильно «дозировать» доверие нужно прежде всего руководителям, которые хотят наладить эффективное взаимодействие со своими сотрудниками.

ТАЙНА СОСТАВА

Доверие имеет две составляющие: рациональную и эмоциональную. Рациональная основана на объективных показателях — оценке компетентности, результативности, последовательности. Мы доверяем профессионализму человека и уверены, что он справится с поставленной задачей, выполнит взятые на себя обязательства. Эмоциональная составляющая основана на симпатии к партнеру и вере в то, что он не подведет, и, конечно, на взаимной открытости, так необходимой для успешного решения проблем. Мы чувствуем, что партнер к нам расположен, не «держит камня за пазухой», ничего не будет делать во вред общему делу и нашим отношениям. Если рациональная составляющая доверия — это то, что можно проанализировать и рассчитать, то эмоциональная — наши чувства, которые не поддаются такому учету и зачастую труднообъяснимы.

Доверительные отношения возникают не сразу, к ним приходят с течением времени. Они живые, динамичные, все время находятся в развитии. И в зависимости от того, как они складываются, меняется соотношение рациональной и эмоциональной составляющих. Условно можно выделить три стадии формирования доверия.

Стадия расчета основана на балансе всех «за» и «против»: тот, кто начинает доверять, все время их «подсчитывает». Основное значение в этот период имеет рациональная составляющая доверия: мы должны убедиться в компетентности, надежности и предсказуемости друг друга, а для этого необходимы общие «победы», пусть и небольшие, успешное решение текущих проблем общими усилиями. На этой стадии доверие развивается медленно, осторожно — один неверный шаг может его «спугнуть». Поэтому важно соблюдать договоренности даже в мелочах: вовремя перезвонить, не забыть ответить на запрос, предоставить максимально полную информацию и т. п.

На стадии опыта можно предполагать, как партнер будет действовать в той или иной ситуации, какой линии поведения будет придерживаться. На основании опыта взаимодействия с ним мы уже сделали наблюдения и выводы относительно его деловых качеств.

Он уже зарекомендовал себя с профессиональной точки зрения, показал, что может справляться с задачами разной степени сложности. Вот почему на этой стадии, когда компетентность больше не вызывает вопросов, начинает доминировать эмоциональная составляющая доверия. Фокус внимания смещается на личностные качества партнера, на его доброжелательность и готовность открыто обсуждать любые вопросы.

На стадии тождества механизм взаимодействия уже настолько отлажен, что люди понимают друг друга с полуслова и совпадают в оценках происходящего. Поэтому один вполне может доверить другому представлять свои интересы и интересы компании. На этой стадии даже серьезные ошибки и промахи партнера «не бьют» по доверию и расцениваются как случайность.

Если на первой стадии превалирует рациональная составляющая доверия, на второй — появляются эмоциональные компоненты, то на третьей стадии эмоциональная составляющая, вытеснив рациональную, уже доминирует. У нас возникает ощущение единства с людьми, которым мы склонны верить, как себе. Но, увы, именно на этой «счастливой стадии» дают о себе знать негативные последствия излишнего, «абсолютного» доверия.

ЗАВЫШЕННЫЕ ОЖИДАНИЯ

Когда руководитель в эйфории доверия забывает о его рациональной составляющей, фокус его внимания смещается с компетентности подчиненных на личные отношения. В результате число ошибок и серьезных ляпов увеличивается в разы, многие начинают работать менее эффективно, вполсилы, а кто-то просто не справляется со своими обязанностями. Но все это остается незамеченным — и только потому, что руководитель продолжает по инерции доверять своим «проверенным» сотрудникам.

Не случайно считается, что семейный бизнес может быть успешным при условии, что личные и деловые отношения не смешиваются. Однако в жизни бывает по-другому. Вот пример из моей практики. Отец, владелец крупного холдинга, доверяет сыну, вчерашнему выпускнику Лондонской школы экономики, как самому себе. Надеясь на его порядочность, ответственность и уровень европейского бизнес-образования, он поручает ему управление одним из своих заводов. Но через полгода — снижение производственных показателей, конфликты, огромная текучка и настоящий семейный скандал: «Как же так?! Ты меня подвел. Почему ты сразу не сказал мне, что не справляешься? Тебе совсем нельзя доверять».