«Затвердить» показатели эффективности

Всегда можно выделить три-пять ключевых показателей эффективности работы всей группы и каждого в отдельности. Их важно четко «затвердить» и донести до каждого члена команды, чтобы в любой момент можно было получить объективную картину происходящего. Например, в одном из банков у менеджеров по работе с корпоративными клиентами введены следующие показатели: количество привлеченных клиентов, их остатки по счетам и объем проданных банковских продуктов в финансовом эквиваленте. Такой максимально конкретный подход позволяет выделить лучших, отсеять худших, а главное — мотивировать сотрудников на эффективную работу. Кроме того, это практически исключает дрязги, интриги и субъективность при материальном стимулировании. Но, безусловно, каждый должен понимать, что его личный показатель напрямую зависит от командного результата и наоборот, иначе эти меры принесут обратный эффект.

Проводить работу над ошибками

Сотрудники должны быть заинтересованы в регулярном обмене информацией, в обсуждении возникших сложностей, в анализе успехов и неудач, в постоянной обратной связи — как позитивной, так и негативной. А для этого нужно культивировать атмосферу доверия и безопасности, чтобы любой сотрудник компании, в том числе и руководитель, имел право на ошибку, чтобы люди могли спокойно обсуждать сложные вопросы, могли показать свое незнание или слабость без боязни быть униженными и осмеянными.

В «работе над ошибками» велика роль руководителя, только он может организовать «разбор полетов». Сами сотрудники вряд ли будут этим заниматься: кому приятно копаться в собственных ляпах? Это больно бьет по самолюбию и к тому же требует времени. Поэтому многие предпочитают просто «поставить галочку» — «ну, ошибся, с кем не бывает» — и пойти дальше. Чтобы этого не происходило, руководитель должен создать культуру «работы над ошибками»: проявлять интерес к проблеме и поощрять ее открытое обсуждение, задавая соответствующие вопросы. При этом ему нужно развести понятия «вины» и «ошибки», чтобы сотрудники понимали: признать ошибку — не значит взять вину на себя. Ведь очень многие ошибки зависят от сбоев в самой системе и не связаны с конкретным человеком: они могут объясняться множеством самых разных факторов. Поэтому руководителю надо разбирать саму суть проблемы, пытаться выяснить, чем вызвана та или иная ошибка, а не искать «козла отпущения». Это совершенно другой анализ и он очень важен для дальнейшего развития компании. Ведь в этом случае руководитель вместе с сотрудниками анализирует причины недочетов, а значит, может их устранить, предупредить и сделать работу системы более эффективной.

Подобрать индивидуальную меру доверия и контроля

Разных сотрудников и контролировать нужно по-разному, и делать это сообразно их компетентности, добросовестности, репутации и важности стоящих перед ними задач. За тем, у кого мало опыта, руководитель не только имеет право, но и обязан присматривать. За «экстремистом», который абсолютно непредсказуем, тоже нужен глаз да глаз. И конечно, в повышенном контроле нуждается тот, кто дает все основания подозревать, что нацелен скорее на личные интересы и не упустит случая поработать на себя в ущерб общему делу.

В любом коллективе есть такие сотрудники, на профессиональное мнение которых можно и даже нужно ориентироваться, но административных функций, даже самых простых, им лучше не доверять. Например, можно быть уверенным в сообразительности и решительности своего партнера в кризисные моменты, но при этом не доверять ему подбор персонала. Есть и такие сотрудники, чья компетентность не вызывает сомнений, но в то же время доверять их лояльности по отношению к другим не приходится: они настроены критически и часто необъективны в своих оценках. В вопросах доверия и контроля не может быть одной меры для всех — она подбирается индивидуально и в зависимости от ситуации. Здесь, как нигде, нужен индивидуальный подход.

Создать «островки неформального общения»

Руководитель не должен постоянно слушать, о чем говорят сотрудники, и проверять, какая у них картинка на мониторе. Надо доверять подчиненным, их готовности ответственно делать свою работу. И тогда люди, не таясь, смогут спокойно что-то обсудить, рассказать друг другу о новом фильме, о проблемах с детьми, о покупках и потом тут же переключиться на работу. Такие кратковременные переключения необходимы и с психологической точки зрения, и с физиологической.

Стоит создавать в компании «островки неформального общения», чтобы сотрудники могли выпить чашечку кофе, поболтать, посмеяться. Кофе-автомат, холл с удобными креслами, стол для пинг-понга и т. п. — все это помогает сделать атмосферу в компании более легкой и открытой, поднять настроение и повысить работоспособность. Но для этого руководителю необходимо научиться доверять сотрудникам и самому себе, только в этом случае можно «отпустить вожжи» и переключиться с мелочного ежеминутного контроля на контроль за результатами работы.

Избавиться от циников

Если в команде завелись «циники», нужно срочно от них избавляться, особенно когда они добиваются популярности за счет критического отношения к тому, как работает компания, разрушая существующие в коллективе ценности и нормы. Как правило, это люди яркие, с высоким социальным интеллектом, умело организующие вокруг себя неформальные группы, которые начинают отрицательно влиять на всех остальных. Поведение циников заразительно и действует разлагающе на общую атмосферу. Если энтузиазм без подпитки руководителя быстро угасает и его нужно постоянно «сдабривать», то цинизм, как и любой сорняк, совершенно не нуждается в подкормке, быстро пускает корни, разрастается на глазах и пожирает все то, что с таким трудом культивировалось годами.