Шрифт:
В таком вот собственно полном неведении я и отправилась в Кремль. В кабинете сидели дочь Бориса Ельцина Татьяна Дьяченко (мне кажется, это и был ее кабинет), Валя Юмашев и моя бывшая коллега по «Коммерсанту», сменившая журналистику на PR, Ксения Пономарева, которая, не помню, формально или нет, но руководила работой предвыборного штаба кандидата в президенты Путина. Собравшиеся предложили мне написать книгу о Путине. Их мотивация была понятна — они двигают в президенты человека, о котором широкой публике, то есть электорату, практически ничего не известно, кроме нескольких сухих фактов его биографии: КГБ, мэрия Петербурга, стремительная московская карьера. Валя, который написал в качестве ghost writer несколько книг Ельцина, предложил мне тот же вариант. Я сказала, что мне это не интересно, к тому же, в отличие от Валентина, который знал Ельцина и доверял ему, я не могла сказать того же о Путине, которого в глаза не видела. Тогда они предложили написать свою книжку о нем. Я сказала, что для этого мне понадобится минимально по месяцу на «ресерч» в Петербурге и Дрездене, еще какое-то время в Москве плюс время, чтобы написать. Лица были не радостными — выборы в марте, говорили мы в январе, не получалось, слишком сжатые сроки. Я уже готова была уйти, когда кто-то из присутствующих спросил: а что предлагаете вы? Я предложила сделать с ним интервью и опубликовать его в виде книги. Мои внутренние аргументы были простыми: я могу задать любые вопросы, интервьюируемый отвечает за свои слова. Ксения Пономарева все это понимала, и ей идея не очень понравилась. Но в итоге согласились на интервью. И на два моих условия: интервью Ельцина и первое интервью Путина в случае избрания — «Коммерсанту». Второе условие было выполнено, первое — никогда, о чем не перестаю жалеть.
После выхода книги мне позвонил Леонид Невзлин. Он сказал: «Обычно ты просишь об интервью, но в этот раз просим мы с Мишей». Я не стала спрашивать: «По поводу?» В те дни многие звонили и расспрашивали о Путине. Ничего сверхъестественного юкосовцы у меня узнать не пытались, их интересовали скорее мои впечатления о Путине. Невзлин показался мне более расслабленным, Ходорковский более сосредоточенным. Его ремарки были точными, некоторые перекликались с моими мыслями и опасениями. Уходя, я дала один совет, хотя не любительница давать советы: «Путин будет очаровывать и говорить вам „да“, но это вовсе не значит, что „да“ — это „да“. Не верьте».
Я внимательно приглядывалась в тот раз к Ходорковскому. Он был известен тем, что готов с упоением говорить о скважинах и горизонтальном бурении, но, как только речь заходила о политике, переводил стрелки на Невзлина. Но не в ту нашу встречу. Его реакция на мои слова явно говорила о том, что размышления его не ограничиваются только бизнесом, его вопросы и замечания возникли не сейчас, не в ходе разговора, не как реакция на мои или Лёнины слова.
Рывок
Еще какое-то время думала об этом, сев в машину, потом отбросила эти мысли. Ходорковский тогда все же оставался для меня одним из олигархов, талантливым трудоголиком, сделавшим за последние два года (1998–2000) ощутимый рывок в лидеры бизнеса. Он поставил на ЮКОС и выиграл.
Странным образом, именно кризис заставил его оперативно сделать то, на что в других обстоятельствах, возможно, ушло бы куда больше времени. ЮКОС впервые в России (мировые компании сделали это давно) отделил добычу нефти от ее переработки и сбыта, что позволило улучшить финансовые показатели. В интервью деловому еженедельнику «Компания» [87] Ходорковский позднее скажет: «Мне было проще: я не из „нефти“, и жесткие шаги в целом давались мне легче, чем моим более опытным в то время коллегам. Наиболее существенным для достижения результатов было даже не отделение сбыта и переработки от добычи, а выделение сервисных подразделений. Это был очень тяжелый момент, поскольку приходилось резать по живому. Ведь основная численность российских нефтяных компаний была сосредоточена в сервисах. Если бы не кризис 1998 года, то мне тогда вряд ли хватило бы смелости сделать такие резкие шаги».
87
Номер от 12.08.2002 г.
Тогда же ЮКОС реформировал систему управления. Консультировали компанию фирмы Arthur D. Little и McKinsey. В итоге сформировались «ЮКОС ЭП» — разведка и добыча углеводородов, «ЮКОС РМ» — переработка, транспортировка и сбыт нефти и нефтепродуктов. И, наконец, «ЮКОС Москва» — стратегическое планирование и развитие компании. Компания перешла к внешнему сервисному обслуживанию месторождений, для этого была создана «Сибирская сервисная компания». И в том же 1998 году ЮКОС заключил стратегический альянс с компанией Schlumberger.
Владимир Дубов: Ходорковский все это лучше расскажет. Но просто, чтобы стало понятно. Коэффициент извлечения нефти в СССР был 24 %. Если месторождение в 100 млн тонн, то извлекалось 24 млн тонн нефти. «Буржуи» и ЮКОС в конце дошли до цифры 65 %. И ЮКОС в последние годы за счет технологий мог не вести разведку, а при этом запасы его прирастали, потому что он доказывал, что из старых месторождений мы высосем столько, сколько из них уже было высосано.
Насосы на скважинах летели каждые полгода, импортные работали два года, но стоили в три раза дороже, зато экономишь на ремонте и простоях. ЮКОС купил завод и стал делать насосы сам, но с импортным качеством.
Мы взяли иностранца главным инженером, давали ему молодых помощников, чтобы учились. По-моему, его звали Джон Матч — шотландец, русский не выучил, но матерился по-русски к концу отлично. Он говорил: «Ваши ребята не могут работать, математики не хватает» Когда он в первый раз рассчитал скважину… В Юганске в тот момент средний дебит скважины был 8 тонн в сутки, а очень хороший — 15 тонн. Он рассчитал скважину и сказал, что она будет давать более 100 тонн в сутки. Пробурили скважину по его расчетам. Она дала 90 тонн в сутки. В Юганске — пьянка от радости. А он сидит озабоченный: «Я же — сказал 105, а здесь 90». Потом взял технологическую карту бурения, пришел к Ходорковскому и говорит: «Смотри, вот здесь и здесь ошиблись, здесь не заметили, тут лажа. Так нельзя! Людей надо учить!» И была раскручена потом бешеная система подготовки и переподготовки. Мы начали учить бурильщиков, мастеров по подземному ремонту скважин. Мы делали учебные центры. На базе Томского политехнического института создали магистратуру, где учили горизонтальному бурению. Конкурс был, между прочим, 100 человек на место. В платный вуз!
МБХ: Себестоимость добычи нефти — результат действия многих факторов. Самые главные из них — капитальные вложения на тонну добычи и расход энергии на ту же тонну. Попросту говоря — сколько надо вложить денег в строительство скважины и инфраструктуры в соотношении с тем, сколько из этой скважины можно будет добыть, и сколько надо будет потратить на сам подъем жидкости и выделение из нее нефти.
Очень многое зависит, конечно, от самого месторождения, но не меньше (а то и больше) — от правильного инженерно-геологического подхода к его разработке, от правильного проектирования наземных сооружений, качества буровых работ, насосов, их эксплуатации.
Собственно, на каждом участке пришлось сделать очень много. Ведь и в СССР разработка месторождений велась плохо. Достаточно вспомнить Самотлор, где похоронили почти миллиард тонн запасов… А ведь после СССР инженерные и геологические службы еще больше деградировали. Многое пришлось восстанавливать почти с нуля.
Я тему знаю подробно, но, боюсь, получится очень технический рассказ. Главное — нам удалось собрать качественную международную команду, ее хорошо мотивировать и убедить производственников поступиться местнической гордыней. Когда же команды слились на одном объекте, стало проще.
Мы обучали и перебрасывали людей из региона в регион. Потом открыли специальный факультет в Томском политехе, вместе с британцами. В общем, дело пошло.
В наш центр интерпретации геологической информации приезжали и Кудрин, и Греф. У нас был действительно технологический прорыв. Хотя некоторые наши оппоненты долго не могли понять, ругались, утверждали, что упадет нефтеотдача.
А нефтеотдача выросла!
Все потом перепроверялось прокурорами и обсуждалось в суде.
Михаил Брудно: Мы пошли «вверх» со снижением себестоимости добычи. В 10 раз. За счет менеджмента, новых технологий. Мы снизили расходы, построили систему реализации, изменили законодательство (в 2001–2002 годах. — НГ), и вот тогда стало понятно, что компания чего-то стоит. И что запасы чего-то стоят. Когда вместо $3 убытков на баррель, мы стали получать $3 прибыли. Это произошло уже после 1999 года, потому что в 1999 году, после кризиса, ЮКОС стоил меньше, чем при покупке, порядка 200 млн. А бюджет 1999 года мы делали, исходя из трех сценариев: пессимистичный, реалистичный и оптимистичный. Пессимистичный — $5 за баррель годовая цена, реалистичный — $7, а оптимистичный — $12. Вот при $12 долларах на баррель мы были в полном шоколаде, но на это никто не надеялся.