Сейбел: Можете ли вы что-нибудь посоветовать по поводу того, как стать хорошим техническим лидером команды?

Ингаллс: Во-первых, нужно ясно дать понять, что вы пытаетесь сделать. Нужно обеспечить всем недвусмысленное представление о работе. Если вы в курсе дела, то можете сами увидеть, как собираетесь реализовать ту или иную идею, чтобы начать понимать, как она будет работать, если этим займутся несколько человек одновременно, и как все это увязать.

Иногда я работал над проектом - и мне было все понятно. Это удача, потому что когда кто-либо начинал испытывать затруднения, я мог сразу ответить, какие должны быть следующие шаги или как обойти возникшее препятствия. И люди чувствуют, когда ты действительно знаешь то, чем руководишь. Они немедленно понимают: да, этот мужик специалист. И это придает команде уверенности.

Сейбел: Бывало ли так, что слишком ясное представление о цели, наоборот, лишало людей мотивации: мол, раз все и так понятно, то доделывать это неинтересно?

Ингаллс: Ну, тут можно просто не вмешиваться в то, как они работают над своей частью общей задачи, и только иногда осуществлять самое общее руководство, когда требуется. Нередко это и к лучшему. Мне повезло долгое время работать со множеством сотрудников, которым я доверял. Очень важно доверять тем, с кем вместе работаешь. Еще один важный фактор - уверенность. Когда цель ясна, быть уверенным легко. Плохим управление бывает как раз тогда, когда беспокоишься, не чувствуешь себя в безопасности и боишься, что нужно постоянно за всем и за всеми следить.

Сейбел: Когда вы еще были рядовой рабочей пчелой, попадался ли вам действительно выдающийся руководитель?

Ингаллс: Лучшим боссом в моей жизни, конечно, был Алан Кэй. Я работал под его началом в Xerox, пожалуй, в ключевые годы моей жизни, и это была интересная комбинация, потому что он знал, чего хочет, но почти никогда не говорил, как я должен работать. При этом у него было столько технической смекалки во всем, что это делало его отличным критиком. И я, и мои коллеги отличались в то время большой продуктивностью, так что, полагаю, он чувствовал, что при таком уровне прогресса ему совершенно необязательно вмешиваться. Но он прикрывал и меня, и всех нас, и у него в голове была четкая картина того, что он хочет получить на выходе.

Сейбел: Когда люди работают в группе, какой подход лучше избрать? Тот, при котором у каждого разработчика есть свой кусок системы: “Вот это мой код, не трогайте его”. Или вся команда занимается всем кодом, и любой может работать на всех участках?

Ингаллс: Не знаю. Вот как мы сейчас работаем над проектом Lively Kernel: у разных людей разные участки работы, но никаких преград при этом нет. Это во многом вопрос квалификации, концентрации или целей. Пытаюсь вспомнить, как мы работали в те времена, которые были действительно успешными. Никогда не работал в больших командах, так что действительно получается так, что в большинстве случаев люди единолично трудились каждый над своим кодом.

Сейбел: Если говорить об отладке, то какую самую страшную ошибку вам когда-либо удалось найти?

Ингаллс: Она была связана со сборкой мусора. Сборка мусора - самое плохое, потому что проблема проявляется намного позже того, как что-то случилось. Исправление таких сложных ошибок напоминает мне взлом кодов. Мой отец работал в Управлении стратегических служб, они там работали в командах и главным образом просто собирали информацию, чтобы быть в курсе дела. Затем появлялось закодированное сообщение с фрагментом чего-то, что они видели в новостях, и таким образом они его расшифровывали.

Примерно так же отслеживается ошибка. Когда я приступал к делу, мне помогала интуиция, чутье на то, что могло вызвать данную ошибку в данной ситуации. В тот раз, к примеру, я думал по меньшей мере сутки. Когда у меня наконец все получилось, я был просто в восторге, и мой сын, которому тогда было, кажется, четыре года, вручил мне “Приз великого отладчика”.

Сейбел: Это было, полагаю, на Smalltalk. У вас был символический отладчик или вы смотрели шестнадцатеричные дампы памяти?

Ингаллс: Это был отладчик более низкого уровня, чем тот прекрасный отладчик Smalltalk. Деталей сейчас не приведу, но если находишь ошибку, она приводит к низкоуровневым отладчикам. То есть смотришь на память как на восьмеричные значения. И потом видишь, что один объект указывает на другой, а этого быть никак не может. И начинаешь думать: “Как такое могло случиться?” Там были закономерности, были догадки по поводу того, что именно могло вызвать ту или иную неполадку, так что на их основе и нужно было работать.