В накладные расходы входило приобретение новых пластинок (по нескольку штук в неделю для каждого автомата). Ведь если в «меломане» не было всех последних «шлягеров», то я ничего не зарабатывал и владелец «места» мог попросить убрать автомат и пригласить к себе другого «оператора». Были также расходы на текущий ремонт «меломанов».

Затем, когда я стал хозяином автоматов, появились расходы на содержание автомобиля. После покупки «меломанов» у меня возник предлог приобрести малолитражный фургон, в кузов которого вмещался автомат. Этот автомобильчик оказался очень полезным, чтобы изучать пригороды Лондона, подыскивать места тайников, встреч и т.п.

Словом, так или иначе, еще до окончания учебы я стал владельцем «цепочки» автоматов, которые, как казалось посторонним, приносили мне приличный доход и открывали передо мной отличные коммерческие перспективы. Вскоре мои «меломаны» стали предметом зависти и бесконечных расспросов в студенческой среде.

Я регулярно встречался с Питером Эйрсом и через него познакомился с рядом других дельцов. В это время на английский рынок хлынул поток всевозможных американских автоматов, продающих любые товары — от чулок до горячих напитков. Ну, а так как я был канадцем, то, естественно, местные коммерсанты считали меня большим знатоком в области автоматов — ведь они появились в Канаде еще до войны. Кое-что я действительно знал, однако отнюдь не так много, как думали мои новые знакомые. Пробелы в знаниях я пытался восполнить, читая специальные американские журналы. Сам факт, что у меня есть такие журналы, о которых мои друзья по бизнесу вообще не ведали, значительно укреплял мой авторитет.

Словом, бизнес предприимчивого «студента из Канады» процветал.

Вскоре Эйрс предложил мне стать партнером. Фирма нуждалась в расширении, ему требовался дополнительный капитал. Мне предлагался пост одного из директоров фирмы и ее лондонского представителя. За это мне полагалась еженедельная зарплата, а в конце года — треть прибыли. Кроме того, я должен был получать два фунта в неделю за использование моего фургона, а также компенсацию всех расходов, связанных с его эксплуатацией (бензин, текущий ремонт, страховка и т.п.). Я поспешил дать согласие, ибо работа в фирме была достаточно убедительным предлогом, чтобы отказаться от возвращения в Канаду.

В мой паспорт, в графу «профессия», было внесено соответствующее изменение: я превратился в «директора фирмы».

И хотя я начинал не с нуля, а пришел в довольно прочно стоявшую на ногах фирму, мне было чертовски трудно. С утра и до ночи мотался я по Лондону в автофургоне, часами с приятной улыбкой уговаривал клиентов, произносил страстные речи перед лондонскими лавочниками, которые всегда себе на уме, о том, что для процветания их заведения необходим именно мой начиненный резиновой жвачкой автомат, сам сверлил электродрелью дырки в стенах, давал взятки, сулил золотые горы, кого-то вел в пивную, перед кем-то заискивал, подписывал контракты... И так день за днем.

Только вечером, растянувшись на диване в своей крохотной квартирке и вспоминая весь этот калейдоскоп не очень приятных дел, я с утешением думал о том, что прикрытие, которое создал, стоит этих хлопот.

Полковник Конон Молодый (запись беседы с авторами книги):

— Я думаю, тут, после этой главки, нужно будет сказать и о том, что я входил в курс коммерции не сразу, а постепенно, внимательно наблюдая за методами коллег, конкурентов и клиентов, что я, конечно, им не демонстрировал. Ведь мне приходилось в сжатые сроки усваивать то, что для них было само собой разумеющимся чуть ли не с детства. Большинство моих знакомых бизнесменов, а тем более служащих фирмы не читали книг социологов или специалистов по «деловой эффективности» (у нас это принято называть «организацией и управлением»), но прекрасно знали, что такое четкая организация работы, и как нужно разговаривать с клиентом (в том числе и по телефону), и каким должно быть деловое письмо и тому подобные атрибуты бизнеса. Владельцам фирм было известно, что значит произвести первое впечатление на будущего клиента. И не только «что значит», но и как этого добиться, как представить дела фирмы в самом выгодном свете. Учитывалось все. Тщательно обдумывали интерьер приемной и кабинетов, куда допускаются посторонние (на отделку и содержание помещения тратили непомерную, по нашим понятиям, часть доходов фирмы), заказывали в лучшей типографии деловые бумаги и конверты для переписки, подбирали секретаря с «внешностью», умением расположить к себе посетителей.

Тут исходили из того, что в основе успеха коммерческой деятельности (независимо от ее масштаба) лежит умение приобрести и закрепить постоянных, или, как их называют на Западе, регулярных клиентов. В условиях анархии производства — они основа основ (их даже называют «становым хребтом») любого предприятия. Без них невозможно вести дело даже в самой маленькой парикмахерской (владелец обязан знать, сколько, в какое время у него должно быть мастеров, заранее заказать необходимые запасы и т.п.), не говоря уже о таких гигантах, как «Дженерал моторс». Именно необходимость заводить постоянных клиентов, довольных вашей работой, и выработала то, что принято называть американской деловитостью и что все более становится обычной нормой в коммерческой деятельности подавляющего числа фирм на Западе.

Одна из таких «обычных норм» — абсолютная пунктуальность, ответ на все запросы в тот же или в крайнем случае на следующий день, верность данному слову (зачастую никак не оформленному юридически) и принятому обязательству. Дело здесь не в каких-то этических нормах, свойственных бизнесмену, как это утверждают апологеты частного предпринимательства, а в деловой необходимости. Без этого просто долго не проживешь — клиенты уйдут к другим!

Опять-таки все сказанное отнюдь не означает, что среди западных бизнесменов нет людей не пунктуальных, нарушающих свое слово или свое обязательство, или просто мошенников. Есть, и даже много, очень много. Вот почему бизнесмен так осторожен и недоверчив к рекламе, к неизвестным ему бизнесменам и фирмам. И вот почему так ценятся регулярные клиенты — обе стороны на опыте убедились, что не подведут друг друга.

А раз регулярные клиенты представляют собой такую ценность, то и отношение к ним соответствующее: бизнесмен обязан знать личные особенности своих клиентов, даже их семейное положение. Им делают подарки (иногда очень дорогие, но это носит уже совсем иной характер), поздравляют с праздником и т.д.

Фирма внимательно следит, как поступают заказы от «своих» клиентов. Если обнаружится, что кто-то не сделал своего обычного для этого времени года заказа, то это расценивается как чрезвычайное происшествие. К клиенту мчится представитель фирмы и выясняет, в чем дело. Если окажется, что клиент перешел к конкурирующей компании, то это рассматривается как крупнейший промах ответственного за торговлю с его фирмой лица, что чревато для него самыми серьезными последствиями.